المسؤولية الإجتماعية للشركات Corporate social responsibility

5:28 ص | | | 0تعليقات
أعود إلى القراء الأعزاء من جديد بعد فترة سبات طويلة قضيتها في دوامة الأحداث التي تحصل في بلدي الحبيب اليمن والتي إنعكست على حياتي العادية والمهنية حتى أنني فقدت الرغبة في الكتابة وفي التواصل مع أحد ، ولكن ورغم كل ذلك ظل الحنين والشوق إلى الكتابة يغزو قلبي ويحثني على العودة وهذا ما كان ، فالمعذرة من كل القراء الأعزاء وأرجوكم الدعاء بالخير والعافية والحفظ من كل شر و مكروه   .

في ظل التقلبات الإجتماعية السريعة فإنه من غير المستغرب أن تستحوذ البيئة الاجتماعية على اهتمام مشروعات الأعمال ومعاهد تعليم الإدارة كردود فعل للتغيرات في القيم والأخلاق في المجتمع حيث حاول العديد من الكتاب تعريف المسؤولية الإجتماعية حيث أورد كيث ديفيس تعريفاً مفاده أن فكرة المسؤولية الإجتماعية
 ترتكز على التزام متخذي القرارات بالقيام بنشاطات من شأنها حماية وتحسين المجتمع بشكل عام بالإضافة إلى تنمية وحماية مصالحهم الشخصية ولذلك فإن نتيجة هذه النشاطات هي تحقيق ما يطلبه المجتمع ويسعى إليه من رفع شامل لنوعية الحياة الإجتماعية بأوسع معانيها وفي هذه الحالة يتم التناغم بين أنشطةالمشروعات ومتطلبات المجتمع بحيث تؤدي هذه النشاطات إلى المنفعة الإجتماعية بالإضافة إلى الربح الذي يسعى إليه أي مشروع .

وفي تعريف أخر للبروفيسور جوزف ماغواير مفاده أن المسؤولية الإجتماعية تفترض بأن مؤسسات الأعمال ليس لها أهدافاً اقتصادية والتزامات قانونية فحسب بل وأن عليها ايضاً مسؤوليات تجاه المجتمع تمتد إلى ما هو أبعد من تلك الالتزامات ومن خلال رؤية المحاسب الأول لهذه التعاريف وغيرها فجميعها تدور حول الفكرة الرئيسية للمسؤولية الاجتماعية الناجمة عن التغير في القضايا الأخلاقية والقيمية في المجتمع حيث لم يعد هناك خيار أمام رجال الأعمال إلا أن يتأقلموا نحو هذه التغيرات والعمل على تحقيق التوقعات الاجتماعية الجديدة وقد أصبحت فكرة المسؤولية الاجتماعية توصف بأنها عقد بين منشأت الأعمال والمجتمعات التي تعمل فيها تتمثل في التغيرات في توقعات تلك  المجتمعات تجاه انجازات المشروعات الاجتماعية ولفترة طويلة من الزمن كان لمشروع يعتبر مشروعاً مقبولاً من المجتمع اذا حقق الشرطين التاليين :

*يقدم سلعة أو خدمة ذات قيمة للمجتمع .
*أن تظل عملياته داخل نطاق أحكام القوانين السائدة .

فمنذ فترة الخمسينيات فإن مفهوم المشروع المقبول إجتماعياً خضع لتغيرات جوهرية فالشرطان السابقان ثبت أنهما غير كافيين بل اصبح على المشروع واجب تحقيق فرص عمالة متساوية والحد من تلوث البيئة والإستخدام الفعال للموارد الطبيعية ومصادر الطاقة وكل من هذه الواجبات الجديدة قد يمثل قيداً على تحقيق هدف تعظيم الربح .

على الرغم من عدم انكارنا لأهمية الربح كهدف أساسي وضروري للمشروع حيث أنه من المنطقي أن المشروع لن يستمر ويبقى بدون تحقيق أرباح إلا أن الظروف الإجتماعية المحطية بالمشروع قد أثرت على مكانة هذا الهدف فلم يعد الهدف الوحيد بل أصبح أحد الاهداف بعد تغير مفهوم المشروع المقبول إجتماعياً وما فرضه من أهداف إجتماعية بجانب هدف الربح ، فلقد بدأت إدارة المشروع نتيجة للضغوط الإجتماعية تأخذ في الاعتبار عند اتخاذها للقرارات الإدارية مصلحة مجموعات اخرى بجانب مصلحة أصحاب المشروع سواء لهم علاقة مباشرة أو غير مباشرة بالمشروع مثل العاملين - المحاسب الأول - والعملاء والجمهور والمجتمع بمعناه الواسع ولذلك أصبح المشروع يهدف بجانب تحقيق أقصى عائد ممكن لأصحاب المشروع إلى الاهتمام بالعديد من الأنشطة التي تندرج تحت المسؤولية الإجتماعية .

إن على المنظمات أن تكون أداة فاعلة في مجتمعها كونها خلية أساسية هذا من جانب ، ومن جانب أخر يجب على المجتمع المحافظة على هذه المنظمات ورعايتها وبما يسمح لها بممارسة كامل دورها الفعال في المجتمع ضمن أطر وحدود القوانين والنظمة والأعراف والقواعد المعتمدة في المجتمع .

إن مسؤوليات المنظمة ترتب عليها وظائف وواجبات أساسية تجاه المجتمع ترتبط بالمسؤوليات الأتية :

1- المسؤولية الإجتماعية Social Responsibility :

وهي المسؤولية الكبيرة للمنظمة تجاه المجتمع وتمتد إلى التزام المنظمة بتحقيق أهداف المجتمع اضافة إلى اهتمامها بتحقيق أهدافها وبشكل متوازن .

إن درجة الاهتمام أو الالتزام بالمسؤولية الإجتماعية يتراوح بين الاهتمام الذاتي للمنظمة والاهتمام العالي بالمجتمع ولكل من هذين الاتجاهين سلبياته وإيجابياته ولكن على المنظمة بشكل دائم تحقيق التوازن بينهما .

تتمثل المسؤولية الإجتماعية للمنظمة في جانبين أساسيين :

الجانب الأول :  تحديد التأثيرات السلبية والايجابية للمنظمة على المجتمع وتتمثل هذه التأثيرات بالاتجاهات الأتية :

1- السلوك الإيجابي للمنظمة : وهي سلوكيات المنظمة الإيجابية في المجتمع والمتمثلة في الالتزام والانضباط التنظيمي بضوابط وقواعد وسلوكيات المجتمع وعاداته وتقاليده إضافة إلى ما تخلفه المنظمة من سلوكيات داعمة للسلوكيات الإيجابية الأخرى في المجتمع وعملها على تصحيح السلوكيات الخاطئه والسلبية وبالتالي توجيه مسيرة المجتمع وتطويره بالإتجاه الصحيح .

2- السلوك السلبي للمنظمة : وهي ممارسة المنظمة لسلوكيات سلبية تؤثر إجتماعياً واقتصادياً في المجتمع كالنشاطات المنحرفة والسلوكيات اللاأخلاقية .

الجانب الثاني :  تحديد درجة مسؤولية المنظمة في تأمين احتياجات المجتمع ودعم مسيرته وحل مشاكله وتتمثل هذه بالأتي :

1- التطبيق الجيد والملتزم للقوانين والأنظمة والتعليمات في المجتمع وعدم الالتفاف عليها أو تطبيقها بشكل سيء.

2- احترام ومراعاة الاعراف والعادات والتقاليد السائدة أثناء ممارسة المنظمة لنشاطاتها وبذل الجهود وتطوير هذه العادات والتقاليد باتجاه مواكبتها لحكرة التطور المجتمعي والتقني .

3- الاهتمام بتطوير السلوكيات والأنماط الاجتماعية الايجابية والحد من السلوكيات والانماط الاجتماعية السلبية .

4- دعم النشاطات الاجتماعية الصحية والتعليمية والامنية والثقافية التي تؤدي إلى تطوير المجتمع وتحسين أدائه واستمراره وبقائه .

5- الحفاظ على المؤسسات الاجتماعية وتطويرها ودعمها .

6- تأمين الاحتياجات الاجتماعية للافراد والمجتمع بشكل جيد وكفوء ومستمر لإدامة المجتمع وتأمين بقائه .


2- المسؤولية الأخلاقية Ethical Responsibility :

الأخلاق جزء مهم من سلوكيات المجتمع والأخلاق تحدد أنماط واتجاهات السلوك الأدائي العام للمنظمة والمجتمع ومسؤولية المنظمة دائماً هو أن يكون اتجاهها السلوكي العام منسجماً ومتوافقاً مع الاتجاه السلوكي العام للمجتمع أي أن أخلاقيات المنظمة يجب أن تنطلق وأن تدعم وأن تسير وفق أخلاقيات المجتمع الإيجابية .

إن المسؤولية الأخلاقية للمنظمة لها بعدين :

البعد الأول : التزام المنظمة بأخلاقيات المجتمع واعتمادها في حركتها وأدائها .
البعد الثاني : التزام المنظمة بأخلاقيات المهنة ، فلكل مهنة أخلاق محددة مرسومة وعلى المنظمة أن تحدد أخلاقياتها الوظيفية والمهنية ضمن نشاطاتها المختلفة في المجتمع ولا بد أن يكون هناك توافق دائم بين الأخلاق المهنية وأخلاق المجتمع .

إن المسؤولية الأخلاقية للمنظمة ترتبط بالأتي : 

1- الالتزام بالأخلاق والقواعد الأخلاقية ومبادئ الشرف العامة والمهنية للمجتمع واعتمادها كقاعدة ذاتية في سلوكها وتصرفها ضمن المجتمع .

2- الالتزام بالأخلاق المهنية من خلال اعتماد قواعد الاخلاق المهنية في جميع مجالات العمل وتشجيع ودعم وتطوير الأخلاق الإيجابية واعتمادها ومنع والحد من الاخلاقيات السلبية في المهنة .

3- عدم التجاوز على حقوق المجتمع والأفراد لصالح المنظمة وإنما العمل على تحقيق التوازن بين حقوق المجتمع والافراد من جهة أخرى وبما يؤمن اخلاق وقيم العدالة والحق .

4- الالتزام بحقوق الإنسانية وصحة المجتمع وتطوير الأفراد كجزء من المسؤوليات الأخلاقية للمنظمة في الحفاظ على الإنسان وقيمته العليا والمحافظة على صحته لإدامة نشاطه وتطويره مهنياً وأدائياً لرفع كفاءته وزيادة انتاجيته لخدمة المنظمة و المجتمع .

5- الحفاظ على حقوق الأطراف المتعاملة مع المنظمة من دولة ومجتمع ومالكون وعاملون وزبائن ومقرضون وغيره .
تابع القراءة Résuméabuiyad

ماهية الشركة Company

10:37 م | | | 0تعليقات
لا تعتبر فكرة الشركة أو المنظمة وليدة عصرنا الحالي وإنما هي قديمة قدم الحضارات الإنسانية وإننا لنجد معالمها في تشريعات البابليين وقوانين حمورابي أضف إلى ذلك ان الحضارة الإسلامية اهتمت كثيراً بالشركات وأنواعها وخير دليل على ذلك أن غالبية الباحثين أجمعوا على أن مبادئ وأسس شركات التوصية مستمده من الشريعة الإسلامية ، أما في العصر الحديث
فحدث ولا حرج فقد تأثرت الشركات بالتطورات الإقتصادية وخاصة في بدايات القرنين التاسع عشر والعشرين حيث كان من نتاج ذلك ظهور الشركات الكبيرة التي تهدف الى المضاربة من خلال استغلال رؤوس الأموال .

ونتيجة للتطور الكبير في اشكال الملكية الخاصة على مر العصور فقد أدى ذلك إلى وجود شركات فردية يمتلكها فرد واحد وشركات يمتلكها مجموعة من الأفراد بغض النظر عن نوع النشاط سواء كان نشاط صناعي أو تجاري أو زراعي أو خدمي ومن هنا في مدونة المحاسب الأول  فسيتم التطرق إلى أنواع الشركات بمعانيها المختلفة من خلال شرح بسيط وسلس غير مخل وذلك كما يلي :

1- الشركة الفردية Individual Company

تعرف بأنها شركة يمتلكها فرد واحد يكون هو المسئول الوحيد عن التزاماتها للغير بحيث قد تتعدى مسئولية رأسمال هذه الشركة إلى أموال مالكها ومن هنا فهو يكتسب صفة التاجر الذي يؤول إليه الربح او الخسارة وله الحق في إدارتها بنفسه أو يعهد بها إلى الغير لإدارتها نظير أجر .

2- الشركات المشتركة Joint Company

المقصود بالمشتركة هنا أنها مملوكة لأكثر من فرد حيث تنشأ بموجب عقد يلتزم بمقتضاه شخصان أو أكثر بأن يشترك كل منهم في هذه الشركة بحصة من مال أو عمل واقتسام ما ينشأ عنها من ربح أو خسارة وتنقسم إلى نوعين رئيسيين :

أ- شركات الأشخاص :

شركات تقوم على أساس الثقة المتبادلة بين الأفراد المكونين لها الأمر الذي يجعل عامل الثقة والاعتبارات الشخصية بين الشركاء هو الأساس الذي يحكم العلاقة القائمة بينهم وتتنوع هذه الشركات الى ثلاثة أنواع :

* شركات التضامن Joint Liability Company :

هي الشكل الأساسي من أشكال شركات الاشخاص ويمكن تعريفها بأنها الشركة التي تتكون من شركاء مسؤول كل شريك منهم مسؤولية مطلقة وتضامنية عن ديون الشركة والتزاماتها وتتعدى حصته في رأس مال الشركة إلى أمواله الخاصة ويكتسب كل شريك من الشركاء صفة التاجر ويتميز هذا النوع من الشركات بالاتي :

1- المسئولية التضامنية المشتركة للشركاء فكل شريك يعتبر وكيلاً للشركة وتلزم تصرفاته باقي الشركاء وكل الشركاء متكافئون في سداد التزامات الشركة .
2- يؤدي إفلاس الشركة إلى إفلاس كل من الشركاء بصفة شخصية .
3- يؤدي تغيير رأس مال الشركة بالانفصال أو الانضمام لشريك الى انهاء عقد الشركة الأصلي وتحرير عقد جديد لشركة جديدة ولا يتم ذلك إلا بموافقة سائر الشركاء .
4- اجتماع صفتي الملكية والإدارة في الشريك المتضامن .
5- يتحقق لهذا النوع من الشركات الكفاءه الإدارية أكثر من الشركة الفردية نتيجة توزيع العمل بين الشركاء المتضامنين كلا بحسب خبرته وقدراته .
6- يساعد تعدد الشركاء هنا على سهولة الحصول على التمويل اللازم للشركة وفي الحصول على قدر أكبر من الإئتمان من البنوك أو أي مصادر مالية أخرى .

* شركات التوصية البسيطة Limited Partnership  :

هي نوع أخر من شركات الأشخاص وتعرف بأنها تلك الشركات التي تتكون من طائفتين من الشركاء هما :

أ- الشركاء المتضامنون المسؤولون بالتضامن عن جميع التزامات الشركة ولهم دون غيرهم حق إدارة الشركة .
ب- الشركاء الموصون وهم الذين يساهمون بمال في رأس مال الشركة وتكون مسئوليتهم محدودة بما قدموه من مال فقط كلا بنسبة حصته في رأس المال ومن أهم خصائصها :

1- يتضمن اسم الشركة واحد أو أكثر من الشركاء المتضامنيين وأن تضمن اسم الشركة اسم أحد الشركاء الموصين والذي لا يكتسب صفة التاجر .
2- تنطبق على الشريك الموصي نفس الخصائص التي تنطبق على الشريك المتضامن فيما يتعلق بزيادة العائد على رأس المال أو خفض العائد .
3- يطبق على تأسيس الشركة أو حلها فيما يختص بالشركاء الموصين القواعد الخاصة بتأسيس شركات التضامن وحلها وتخضع حصة الشريك الموصي لنفس قواعد تداول حصة الشريك المتضامن .
4- يسرى على شركة التوصية البسيطة ما يسري على معظم الشركات من تمتعها بالشخصية الاعتبارية المستقلة عن اشخاص الشركاء وحق جميع الشركاء في اقتسام الأرباح والخسائر فيما بينهم بالطريقة التي يتفقون عليها .

* شركات المحاصة Joint Venture  :

هي الشركات المستترة غير الظاهرة والتي تنشأ بغير عقد مكتوب ويتميز هذا النوع من الشركات بالأتي : 

1- شركات مستتره غير ظاهره وينحصر كيانها بين المتعاقدين بصفقة أو صفقات محددة وهي ذات طبيعة مؤقتة و تتطلب عقداً مكتوباً كما أن هذه الشركات ليس لها شخصية اعتبارية مستقلة عن شخصية الشركاء و لا يكون للغير المتعامل معها أي رابطة قانونية بها ولكن بالشريك الذي يتم التعامل معه .
2- لا يكون لهذا النوع من الشركات اسم يميزها فإذا اتخذت اسماً لها وتعاقد احد الشركاء بهذا الاسم جاز أن تعامل معاملة شركات التضامن أو شركات التوصية البسيطة حسب الأحوال القائمة .
3- يقوم بأعمال الشركة شخص واحد أو أكثر من الشركاء باسمه شخصياً وليس باسم الشركاء ولا يشترط أن يكون الشريك القائم بالإدارة تاجراً وقد يعهد بإدارة الشركة إلى أحد الشركاء أو يتفقوا على الإدارة الجماعية للشركة وعندما يقوم أحد الشركاء بالتعامل مع الغير بصفته الشخصية لحساب الشركة فإنه يتحمل مسئولية ارتباطه مع الغير بصفته الشخصية أيضاً .
4- يتم اقتسام الأرباح والخسائر بمجرد انتهاء العمل أو الصفقة الذي قامت من أجله الشركة بالطريقة المتفق عليها بين الشركاء .
5- تعدد الشركاء حيث يتم الاستفادة بخبراتهم ومضاعفة الجهد .


ب- شركات الأموال :

يتمثل هذا النوع بشركات لها كيان قانوني مستقل عن شخصية الملاك ويتم تقسيم رأس المال فيها إلى أجزاء متساوية تسمى أسهم توزع عادة على عدد كبير من المساهمين الذي ينتخبون مجلس إدارة يتولى إدارة الشركة والإشراف على أعمالها في مختلف المستويات الإدارية لإدارة الشركة وينقسم هذا النوع إلى الأنواع التالية :

* الشركات المساهمة  Joint Stock Company JSC : 

تعتبر هذه الشركات من أهم شركات الأموال بحيث تكون على شكل  شركات ذات اكتتاب مفتوح أي أنها تطرح أسهمها للاكتتاب العام للجمهور أو شركات ذات اكتتاب مغلق بحيث يقتصر الاكتتاب على المؤسسين فقط  وقد اكتسبت أهميتها نظراً لتمتعها بعدد من الخصائص :

1- اسهم الشركة متساوية القيمة ومتساوية الحقوق كما أنها قابلة للتداول سواء كانت اسمية أو لحاملها ويتم تداول الأسهم الاسمية بقيد التصرف في سجل الأسهم المحفوظ بالشركة والتأشير به ويتم تداول الأسهم لحاملها بمجرد تسليمها .
2- يتولى إدارة الشركة مجلس إدارة منتخب من قبل الجمعية العمومية للمساهمين وهي صاحبة الحق في اعتماد الحسابات الختامية للشركة وطريقة توزيع الأرباح .
3- لا يسأل المساهم عن التزامات الشركة الا بقدر حصته في رأس المال المتمثلة في القيمة الإسمية للأسهم المملوكة له لذلك فمسئولية المساهم محدودة بمقدار مساهمته في رأس مال الشركة .
4- اقتصاديات الانتاج الكبير للشركات المساهمة لقدرتها على تدبير راس مال كبير لتعدد المساهمين والانخفاض النسبي لقيمة السهم وقدرتها في الحصول على ائتمان بسهولة ويسر أفضل من باقي الشركات وامكاناتها التي تتيح لها استخدام الكفاءات العالية والتي لا تتوفر في الغالب لباقي أنواع الشركات الأخرى .
5- قدرة مثل هذا النوع من الشركات على الاستمرار والبقاء لفترات غير محدودة لأن انساحاب أو موت أحد الشركاء لا يؤثر على استمرارية الشركة كما هو الحال في شركات الأشخاص .

* الشركات ذات المسئولية المحدودة  (With Limited Liability ( WLL ) & Limited Liability Company  (LLC 

في هذا النوع من شركات الأموال يكون الشريك مسئولاً في حدود حصته المدفوعة في رأس مال الشركة وهي بعدد شركاء وحجم رأس مال أقل مما هو في الشركة المساهمة وأهم خصائص هذا النوع :

1- يقسم رأس مال الشركة إلى حصص ويحق لأي شريك أن يتنازل عن حصته أو بجزء من حصته في الشركة لأي شخص بشرط الاحتفاظ لباقي الشركاء بحق الرجحان ويصبح الشريك المتنازل له شريك في الشركة له نفس الحقوق وعليه نفس الواجابت التي للشركاء جميعهم .
2- تعتبر الجمعية العامة للشركاء بمثابة السلطة الإدارية العليا في الشركة وهي تتألف من جميع الشركاء ومن حقها وحدها اختيار مديراً أو أكثر لإدارة الشركة وتنتقل حصص الشركاء إلى ورثتهم بعد وفاتهم بشرط ألا يزيد عدد الشركاء عن العدد المحدد لقيام الشركة قانوناً ولا يكتسب الشريك في هذه الشركة صفة التاجر .

* شركات التوصية بالأسهم  Company Limited by Shares 

يقوم هذا النوع من الشركات على مجموعتين من الشركاء تتمثل المجموعة الأولى في الشركاء المتضامنين المسئولين بالتضامن عن التزامات الشركة فالشركة بالنسبة لهم وكأنها من شركات الأشخاص أما المجموعة الثانية من الشركاء فهم الشركاء المساهمون الذي يلا يسألون عن التزامات الشركة الا بقدر حصصهم في رأس المال ويتميز هذا النوع بالأتي : 

1- أن راس مال الشركة يقسم إلى أسهم متساوية القيمة وقابلة للتداول .
2- أن أسهم هذه الشركات تأخذ نفس الخصائص لأسهم الشركات المساهمة .
3- يجب أن يدير الشركة شريك متضامن .
4- تتميز بأنها أخذت أهم خصائص شركات الأشخاص وشركات الأموال .
تابع القراءة Résuméabuiyad

الأساليب الإدارية Management techniques

1:41 م | | | 0تعليقات
لقد تطور الفكر الإداري كثيراً منذ عهد الثورة الصناعية وبروز منظمات الأعمال والتي اختلفت كثيراً عن مجتمعات ما قبل الصناعة حيث كانت الفوضى وعدم تنظيم العلاقات هي السمات السائدة في المصانع وبين العمال ومع دخول العامل عصر التحضر والتمدن والتصنيع الكبير بدأت تتغير أساليب إدارة المصانع حيث أصبح العمال أكثر إلتزاماً بالقواعد والأنظمة ومواعيد الدوام وجداول الإنتاج
وهذا كله يقود دائماً إلى السؤال الأساسي : ما هي الطريقة المثلى لإدارة المنظمة ؟؟ وحيث أن الحصول على إجابة واحدة هو أمر شبه مستحيل في ظل التطورات الكبيرة التي لحقت بالمنظمات فإنه لا بد لنا من المرور على أكثر الأساليب الإدارية شيوعاً والتي كان لها دور في تطوير نظرة المدراء نحو مؤسساتهم وكيفية إدارتها .
ومن هنا في مدونة المحاسب الأول يجب التأكيد على أنه لا توجد وصفة سحرية يمكن أن تطبق على مؤسسة وتحل جميع مشكلاتها كما إن تطبيق أسلوب إداري دون غيره إنما يجب أن ينطلق من خلال الدراسة الواعية والكافية لواقع المؤسسة ، كما أن مدى نجاح أسلوب دون أخر هو ايضاً راجع إلى طبيعة المؤسسة التي طبق فيها وسلوك العاملين وكذلك الأمر بالنسبة للثقافات والحضارات المختلفة فما ينجح في اليابان قد لاينجح في الولايات المتحدة وما ينجح في مصنع للورق قد لا ينجح بالضرورة في سلسلة فنادق سياحية وبالتالي فإن الأساليب الإدارية عادة تنقسم إلى :


1- الأسلوب البيروقراطي :

لقدبدأ استخدام هذا الأسلوب مع بدايات عام 1886 على يد الألماني ماكس فيبر والذي كان عالماً في علم الاجتماع والتاريخ وكذلك درس المشاكل داخل التنظيمات إضافة إلى اهتماماته الواسعة بالشؤون الاقتصادية والاجتماعية و بشكل عام كانت مؤلفاته عبارة عن رد على التقصير في الأداء داخل المنظمات وهكذا تولدت فكرة البيروقراطية لديه ووضع مبادئها والتي تنص على مايلي :

* تقسيم دقيق للعمل وتعريف محدد للوظائف والمهام وإسناد كل منها إلى موظفين حسب التخصص والخبرة والمهارة فالأشخاص الأقل خبرة يمكن أن يشغلوا وظائف أقل تعقيداً وسهلة نسبياً .

* هيكل سلطات واضح المعالم يحدد السلطات الممنوحة لكل مركز والصلاحيات في اتخاذ القرار والتي تزداد كلما صعدنا إلى أعلى في هرم المؤسسة الوظيفي حيث أن كل مستوى أدنى يخضع للسلطة والتوجيه من قبل المستوى الأعلى منه مباشرة وكذلك يتم تعريف المسؤوليات المناطة في كل مركز ودائرة و على كل مركز برفع تقريره للمركز الذي قبله مباشرة .

* وجود قواعد وقوانين وأنظمة رسمية تحكم العمل تكون عادة مكتوبة وتحكم سلوك الموظفين داخل المؤسسة وتكون كافية لتحقيق انضباط العاملين وبالتالي تحقيق الأهداف العامة للعمل ومثل هذه القوانين من شأنها أن تحقق الثبات للمنظمة بعض النظر عن أي رغبات شخصية للعاملين .

* عدم وجود نواحي شخصية وهي انعكاس للالتزام الشديد بالقواعد الرسمية والمكتوبة حيث لا يوجد شخص يلقى معاملة خاصة بل أن الأداء هو الحكم في اختيار وترقية الموظفين .

* لقد فضل فيبر السلطات الممنوحة للعاملين على أساس عقلاني قانوني بمعنى أن السلطة تكون منوحة للشخص بناء على مركزه داخل المؤسسة بغض النظر عن أي دوافع ومزايا شخصية فالمركز الأعلى سلطاته أقوى و أكبر تأثيراً والعكس صحيح وقد استبعد فيبر نوعان من السلطة داخل التنظيم واعتبرهما مثبطين للأداء المؤسسي :

1- السلطة التقليدية : وهي تستمد من بعض الأعراف والعادات والتقاليد .
2- السلطة الذاتية الكاريزماتية : وتأتي عبر بعض المزايا الشخصية في الأفراد والتي يراها الآخرين به وتشجعهم على الاقتداء بآرائه دائماً في غير دليل منطقي في معظم الأحيان .

* هناك التزام طويل الأمد بالوظيفة ممكن أن يمتد إلى طول الحياة بحيث تكون المؤسسة والفرد ملتزمين تجاه بعضهما البعض مما يوفر عنصر الأمان والرضا الوظيفي طالما أن الفرد مؤهل وأداؤه جيد وهناك العديد من الطرق التي تستخدمها الإدارة لتحقيق هذا المبدأ مثل زيادات الرواتب ، التأمين الصحي والإجتماعي والحوافز .

هناك بعض الفوائد نتيجة تطبيق أسلوب الإدارة البيروقراطي منها الحصول على نتائج مرتفعة في الأداء للأفراد نتيجة الالتزام الشديد بمعايير الأداء وابتاع الإجراءات حيث توضع هذه المعايير بشكل يوصل إلى أهداف المؤسسة وتكون البيروقراطية من أفضل الأساليب إذا واجه التنظيم بيئة عمل معروفة وغير متقلبة ويمكن التوقع بخصومها وإذا كانت الأعمال المطلوبة روتينية لا تتطلب جهداً إبداعياً بل اتباع قواعد العمل فقط .

ومن المآخذ على الأسلوب البيروقراطي :

* هناك تصلب وتشدد في القوانين والتشريعات مما يضع حداً للحرية الفردية وإمكانية الإبداع والتطوير كما أن الكثير من وقت العمل قد يضيع ليس لمصلحة العمل بل لاتباع القواعد من اتباعها فقط مما يصيب الإدارة بالتحجر وتصل إلى نقطة بحيث تريد استخدام الوسائل دون النظر لأهمية تحقيق الهدف منها وتصبح الوسائل غايات في حد ذاتها .

* الحفاظ على السلطة الفردية لكل مركز مما يؤدي بالموظفين إلى القيام بالحد الأدنى من العمل والإنتاجية بينما يحافظون بل ويوسعون من نطاق سلطاتهم .

* البطء الشديد في اتخاذ القرارات وذلك نتيجة للتمسك الشديد بالقوانين والأنظمة حيث تتطلب المنظمات الحديثة سرعة في مواجهة المواقف وتفويض صلاحيات معينة للعاملين بما يستطيعون بواسطتها التصرف إزاء أمر ما .

* البيروقراطية لا يمكن أن تنجح في منظمات تتميز بيئة العمل بها بالتقدم التكنولوجي السريع حيث يتطلب ذلك تطوير وسرعة في الإجراءات .

وبشكل موجز فإن البيروقراطية إذا ما تم اعتبارها أسلوب للإدارة - حيث أنها تعتبر مدرسة - فإنها منتقدة لسلبياتها العديدة وعدم تجاوبها مع تطور بيئة المنظمات وأساليب العمل إلا أن العديد من الدارسين يحاولون متى تنجح ومتى لا تنجح البيروقراطية واستخلاص أفضل النتائج والإيجابيات منها فقد تكون الفكرة صحيحة في جوهرها ولكن يحتاج الأمر إلى اساليب مختلفة للتطبيق .


2- الأسلوب السلوكي :

خلال العشرينيات والثلاثينيات من القرن الماضي حصلت تطورات قوية وجذرية على الصعيدين الاجتماعي والثقافي حيث تحسنت مستويات المعيشة وظروف العمل وشهدت تلك الفترة أيضاً اندفاع شديد في مستويات الانتاجية وانخفضت ساعات اعلمل من 70  ساعة اسبوعياً إلى حوالي 50 ساعة .

وخلال الثلاثينيات وعقب فترة الكساد العظيم الذي اجتاح الولايات المتحدة ظهرت نقابات العمال والتي أصبح همها الدفاع عن حقوق العاملين وتحسين ظروف العمل ورفع أجورهم والقيام بدور المفاوض أمام المصانع والمنظمات ونتيجة لكل ذلك اصبحت المنظمات تهتم بالجانب الإنساني لها والمتمثل في الموظفين وظهر بذلك الأسلوب السلوكي أو اسلوب العلاقات الإنسانية في الإدارة والذي يعرف بأنه الطريقة التي تساعد وترشد المدراء للتعامل بشكل كفؤ مع الجانب الإنساني للمنظمة اي العاملين وكيفية وجيههم والاتصال معهم .

لقد ركز هذا الأسلوب على فهم وتحقيق العلاقة بين تلبية حاجات العمال النفسية والاجتماعية وتأثير ذلك على إنتاجية العمل بشقيها النوعي والكمي ويرتكز هذا الأسلوب الإداري على أربع قواعد أساسية :

* أن العمال يتم حفزهم عبر حاجاتهم الاجتماعية والشعور بتحقيق ذاتهم عبر أعمالهم وذلك بالتعاون فيما بينهم .
* يشعر العمال بحس من المسؤولية عند التعرض لبعض القوى الإجتماعية على زملائهم وليس عبر البواعث والحوافز المالية المقدمة من الإدارة .
* يخلص العمال للإدارة حين تساعدهم في تلبية حاجاتهم النفسية والإجتماعية .
* يجب على المدراء محاولة تحقيق أهداف العمل عبر طريقة ديمقراطية للعمل بفعالية .

من أبرز المنادين بهذا الأسلوب ماري فولييت والتي اعتبرت أن الإدارة هي عملية متواصلة لا ثابتة جامدة وقد ركزت على إشراك العاملين في حل مشاكل العمل وعلى مرونة الإدارة تجاه موظفيها كذلك تبنت أهمية التواصل بين الإدارة والموظفين حيث تكون النتيجة اتخاذ قرارات تصب في مصلحة العمل كما اعتقدت أن العامل هو مجموعة من الأفكار والمشاعر والأحاسيس ويجب على الإدارة تلمس هذا الجانب وفهم نفسيات العاملين كذلك من أجل حل اي صراعات مع الإدارة .

ثم جاء تشستر برنارد الذي اعتبر أن المنظمة عبارة عن نظام اجتماعي يتطلب تعاون الجميع بأقصى طاقات التواصل من أجل الوصول إلى الأهداف المرسومة كذلك فقد أوجد برنارد نظرية تقبل السلطة حيث أن الموظفين سوف يتبعوا رؤسائهم حيثن يفهموا ما هو مطلوب منهم ويعتقدوا أن ذلك سوف يسهم في تحقيق أهداف المنظمة ويرون في ذلك تحقيق منافع إيجابية لهم .

ومن المنادين بهذا الأسلوب أيضاً إلتون مايو الذي قام بدراسات على شركة الكهرباء الغربية في مشروع هوثورن في شيكاغو في الولايات المتحدة ما بين عامي 1924 - 1933 حيث درس مجموعتين من العمال وقام بتعديل وتغيير ظروف العمل مثل الإضاءة وفترات الاستراحة وتأثير ذلك على إنتاجية العمل مع بقاء جدول الرواتب ثابتاً ، وقد لاحظ زيادة في إنتاجية هؤلاء العمال بالرغم من الإضعاف من ظروف العمل حيث استنتج أنه عندما تم الاهتمام والعناية بالعاملين بنسب بسيطة انعكس ذلك بشكل جيد في تحسن إنتاجيتهم بغض النظر عن ظروف العمل وهو ما يعرف بتأثير هوثورن .

إذن فالأسلوب السلوكي يرتكز على العنصر الإنساني في إدارته للمنظمة وطرق الحفز والاتصال إلا أنه لا يخلو من الانتقادات منها أن الجانب المعنوي للمؤسسة ليس كل شيء فالجوانب المادية والاقتصادية تلعب دورها المهم كذلك مثال حي على ذلك أنه لو افترضنا أن العامل يحب العمل مع زملاء معينين يجد في ذلك متعة وإشباع لرغباته فإن ذلك لن يلغي بعض العوامل الهامة مثل وجود ظروف عمل جيدة ورواتب جيدة والتي هي في الحقيقة عوامل ذات أهمية عند التخطيط للوصول نحو إنجاز مرتفع للعمل .


3- الأسلوب الموقفي : 

تم تطوير هذا الأسلوب في الإدارة في منتصف الستينيات وذلك للإجابة عن سؤال جوهري : لماذا ينجح أسلوب معين في الإدارة في إحدى المنظمات ولا ينجح في الأخرى ؟؟ بل بشكل اكثر تحديداً لماذا ينجح في موقف دون آخر ؟؟ على سبيل المثال لماذا يكون دعم الموظفين عن طريق الحوافز المادية مؤدياً إلى تخفيض نسب الغياب في أحد الفنادق دون غيره ضمن نفس السلسلة ؟؟

فالأسلوب الموقفي يعتمد بشكل كبير على معطيات الوضع الحالي وما يناسب منظمة ما قد لا يناسب الأخرى حيث أنه ومن الممكن أن يتم استخدام عدة أساليب مع بعضها بشكل توليفات معينة أو بشكل إفرادي للتعامل مع المشكلة الحالية .

ودور المدير عادة هو في فحص وتشخيص الوضع وتحديد معطياته بدقة حيث يتطلب ذلك وجود مهارات تحليلية وإدراكية وأساليب اتصال مما يدعم جودة قرارهم في اتباع أسلوب دون آخر .

ويسجل لهذا الأسلوب أنه مرن بحيث يأخذ من كل الأساليب والطرق والأفكار الإدارية ويجمع بينها أحياناً ويجب على المدراء عدم التقيد والالتزام الحرفي بأسلوب دون آخر فلا بد من فهم الاستفادة من جميع وجهات النظر وتطبيق ما ينفع منها بما يواكب التطورات التي تمر بها المنظمة وباختلاف المواقف التي تعترضها .

ومن الانتقادات لهذا الأسلوب أنه يحاول توحيد الأساليب الإدارية ودمجها وأنه لا يعتبر فكرة جديدة في حدا ذاتها إلا أنه يعتبر حقيقة تطوير في الأسلوب الإداري الحديث وفي تنشيط مهارات التفكير والتشخيص لدى المدراء .
تابع القراءة Résuméabuiyad

إدارة فائض النقد Cash Surplus Management

9:39 م | | | 0تعليقات
 إن أكثر الأصول القصيرة الأجل سيولة هو النقد والأوراق المالية قصيرة الأجل ، فالنقد هو وسيلة للتبادل في البيع والشراء ويتألف هذا النقد من النقد في صندوق الشركة ومن الأموال المودعة تحت الطلب في حسابات الشركة وفي البنوك وتستخدم هذه الأموال من قبل الشركة للحصول على عائد الأموال المؤقتة غير المستخدمة لديها ،
إن النقد والأوراق المالية تعمل كوعاء للأموال التي يمكن استخدامها لدفع التزامات الشركة في موعد استحقاقها ولمقابلة أية تدفقات نقدية غير متوقعة للخارج .

تعمل الشركات على استخدام الفائض من النقد لشراء الأوراق المالية من خلال تحديد الرصيد المناسب من النقد والأوراق المالية لديها عن طريق الأخذ بعين الإعتبار الدوافع للإحتفاظ بها وكلما كانت هذه الأرصدة النقدية أكبر كلما كان خطر الوقوع في العسر المالي منخفضاً وكلما كانت هذه الأرصدة النقدية منخفضة كلما كان خطر الوقوع في العسر المالي أكبر وللمزيد عن العسر المالي يمكن الرجوع الى تدوينة السيولة على الرابط التالي : 


ويتطلب اختيار الأرصدة النقدية المناسبة وإدارة فائض النقد والعجز فيه من المدير المالي أن يكون ملماً بعدد من الأمور من أهمها :

1- دوافع أو أسباب الاحتفاظ بالنقد 

هناك العديد من الأسباب للاحتفاظ بأرصدة نقدية وشبه نقدية ( الأوراق المالية ) وكل سبب أو حافز للاحتفاظ بالنقد وشبه النقد مبني على السؤالين التاليين :

أ- ما هي درحة السيولة المناسبة التي يجب الإحتفاظ بها ؟ 
ب- ما هو التوزيع المناسب للسيولة بين النقد والأوراق المالية ؟

وقد حدد الاقتصادي جون كينز ثلاثة حوافز رئيسية للاحتفاظ بالنقد هي :

* حافز للمضاربة ونعني بذلك حاجة الشركة للاحتفاظ بالنقد من أجل أن تكون قادرة على استغلال بعض الفرص لتحقيق أرباح قد تصبح متاحة للشركة من دون تخطيط مسيق مثل إمكانية المساومة على بعض فرص الشراء في حالة ظهورها أو لشراء أسهم شركة أخرى بهدف السيطرة عليها أو إمتلاكها أو عند ظهور معدلات فائدة جذابة ، كذلك في حالة الشركات الدولية والتذبذبات المحبذة في اسعار الصرف .
* حافز للحالات الطارئة وهي الحاجة إلى النقد كهامش أمان وللمل كاحتياطي مالي ومع أن هناك حاجه لوجود نقد بين يدي الشركة للحالات الطارئة إلا أن توفر أدوات السوق النقدي وما تتمتع به من سيولة وقابلية للتداول مثل شهادات الإيداع وأذونات الخزانة والتي تخفف من أهمية الاحتفاظ بالنقد من أجل الحالات الطارئة .
* حافز للعمليات حيث تحتاج الشركة إلى النقد لتمويل العمليات الناتجة عن النشاطات الطبيعية للشركة ( الشراء والبيع والانتاج ) ودفع الالتزامات المترتبة على الشركة التي تحدث نتيجة لهذه النشاطات مثل دفع الرواتب والأجور ، سداد الديون التجارية ، دفع الضرائب وتوزيعات الأرباح .
*إضافة إلى ما سبق فإن البنوك تطلب من الشركات أن تحتفظ بحد أدنى من الأرصدة النقدية في حساباتها الجارية مقابل الخدمات التي تقدمها البنوك لهذه الشركات وتسمى هذه الآرصدة النقدية بالأرصدة التعويضية ، وتستفيد البنوك من هذه الأرصدة عن طريق اقراضها لآجال طويلة بمعدلات فائدة عالية هذا طبعاً يمثل نوع من التعويض للبنوك عن الخدمات التي تقدمها من دون مقابل مثل إعطاء معلومات إئتمانية عن الزبائن المحتملين للشركة وتحصيل الشيكات المقبوضة من زبائن الشركة .


2- الإدارة الفعالة للنقد 

تتأثر الأرصدة النقدية والأوارق المالية بشكل كبير بأساليب الإنتاج والمبيعات في الشركة وكذلك بإجراءات تحصيل ثمن مبيعاتها ودفع ثمن مشترياتها ، وهذه التأثيرات يمكن فهمها بشكل أفضل عن طريق تحليل كل من الدورة التشغيلية ودورة التحول النقدي في الشركة وبالإدارة الفعالة لهاتين الدورتين فإن المدير المالي يستطيع على أدنى مستوى من النقد من أجل المساهمة في تعظيم سعر سهم الشركة في السوق .
* الدورة التشغيلية والتي يمكن أن تعرف على أنها كمية الوقت المستغرق من النقطة التي تبدأ فيها الشركة باستخدام مدخلات الإنتاج من عمال ومواد في العملية الإنتاجية ( بداية بناء المخزون ) إلى النقطة التي يتم فيها تحصيل النقد من عملية بيع السلع النهائية التي تحتوي على خهذه المدخلات الإنتاجية ، وهذه الدورة تتكون من جزئين متوسط فترة التخزين ومتوسط فترة التحصيل أي أن الدورة التشغيلية للشركة ببساطة هي عبارة عن مجموع متوسط فترة التخزين ومتوسط فترة التحصيل وفيما يلي سأورد المثال البسيط التالي :

مثال : شركة المحاسب الأول تبيع جميع بضائعها على الحساب حيث تتطلب شروط البيع على الحساب من الزبائن أن يقوموا بالتسديد خلال 60 يوماً من عملية البيع وفي المعدل تستغرق الشركة 85 يوماً لصنع وتخزين وبالتالي بيع البضاعة التامة الصنع بمعنى أخر إن معدل فترة التخزين في الشركة تساوي 85 يوماً وتأخذ في المعدل 70  يوماً لتحصيل ذممها المدينة وبالتالي فالفترة التشغيلية تساوي 
85 + 70 = 155 يوماً .

* دورة التحول النقدي في الشركة حيث تقوم الشركة بشراء العديد من المدخلات الإنتاجية مثل المواد والعمل على الحساب ، فإن الوقت الذي تستغرقه الشركة للدفع مقابل هذه المدخلات يسمى متوسط فترة السداد لهذا فإن هذه المدخلات الإنتاجية تولد مصادر التمويل قصير الآجل الذاتية والتي تعتبر من مصادر التمويل المجاني ما دام أن الشركة لم تحصل على أي خصم نقدي ، كما أن القدرة على شراء مدخلات الإنتاج على الحساب تسمح للشركة بشكل جزئي وحتى قد تكون بشكل كلي وذلك عن طريق التعويض عن طول الوقت التي تكون فيه مواردها معطلة في الدورة التشغيلية حيث أن عدد الأيام الإجمالي في الدورة التشغيلية ناقصاً متوسط فترة السداد تمثل دورة التحول النقدي وبالإستمرار مع المثال السابق لشركة المحاسب الأول سأوضح كيفية قياس درجة التحول النقدي .

مثال : تنص شروط الدين على مشتريات الشركة من المواد الأولية على أن يتم الدفع خلال 40 يوماً أما العاملين فيتم دفع أجورهم كل 15 يوماً وتبين من حسابات الشركة أن متوسط فترة السداد لديها تبلغ 35 يوماً والمطلوب حساب دورة التحول النقدي .
فترة التحول النقدي تساوي  155 - 35 = 120 يوماً أي أنه خلال هذه الفترة لا يمكن التصرف بأموال الشركة .


3- أساليب إدارة النقد

إن دورة التحول النقدي الموجبة كما في شركة المحاسب الأول تعني أنه يجب على الشركة أن تتفاوض على أشكال التمويل مثل الديون قصيرة الأجل غير المضمونة أو القروض المضمونة للتمويل وذلك من أجل دعم دورة التحول النقدي لديها .

مثالياً الشركة تحبذ أن يكون لها دورة تحول نقدي سالبة وهذا يعني أن متوسط فترة السداد تزيد عن متوسط الفترة التشغيلية ، وفي الشركات الصناعية لا يوجد لديها دورة تحول نقدي سالبة إلا إذا كان متوسط فترة السداد لديها طويلة بشكل غير منطقي أما الشركات غير الصناعية فتكون عندها إمكانية أكبر لوجود متوسط فترة سداد سالبة وذلك لأنها بشكل عام تمتاز بفترة تخزين أقصر وأسرع وغالباً ما تبيع سلعها أو خدماتها بشكل نقدي وكنتيجة تكون الدورة التشغيلية لهذه الشركات أقصر وقد تكون أيضاً أقل من متوسط فترة السداد وبالتالي تكون النتيجة دورة تحول نقدي سالبة وعندما تكون دورة التحول النقدي للشركة سالبة فإن الشركة ستستفيد من قدرتها على استخدام التمويل الذاتي من أجل مساعدة ودعم مجالات أخرى في العمل غير الدورة التشغيلية .

في الحالات الأكثر شيوعاً من دورة التحول النقدي الموجبة فإن الشركة تحتاج لتطبيق استراتيجيات من أجل تخفيض فترة التحول النقدي دون أن تخسر من مبيعاتها أو المساس بترتيبها الإئتماني ومن هذه الاستراتيجيات :

* التسريع بدوران المخزون بأكبر سرعة ممكنة مع تجنب استهلاك المخزون الذي قد يؤدي إلى خسائر في المبعيات .
* تحصيل الذمم المدينة بأسرع وقت ممكن بدون انخفاض في المبيعات المستقبلية بسبب الضغط المتولد عن أساليب التحصيل ومن الممكن للشركة أن تقدم خصومات نقدية إذا أرتأت أنه مجدي اقتصادياً .
* التأخر في سداد الذمم الدائنة لآطول وقت ممكن بدون المساس بالترتيب الإئتماني للشركة والاستقادة من أي ميزات للخصم النقدي .

إن أثر تطبيق هذه الإستراتيجيات يمكن وصفه في الفقرات التالية باستخدام المعلومات عن شركة المحاسب الأول وسيتم تجاهل تكلفة تطبيق كل استراتيجية مقترحة لأن هذه التكاليف عملياً ستقاس مقابل ما سيتم توفيره عن اتخاذ القرار الاستراتيجي المناسب .

تسريع دوران المخزون 

إحدى الإستراتيجيات المتوفرة لشركة المحاسب الأول هو زيادة معدل دوران المخزون ولعمل ذلك فإن الشركة تستطيع أن تزيد من معدل دوران المواد الخام وتقصر الدورة الإنتاجية أو أن تزيد معدل دوران البضاعة التامة الصنع كل من هذه المداخل سوف تعمل على تخفيض كمية التمويل المطلوبة أي تقصير دورة التحول النقدي .

مثال : اذا استطاعت شركة المحاسب الأول أن تزيد من معدل دوران مخزونها عن طريق تخفيض متوسط فترة التخزين من المستوى الحالي 85 يوماً إلى 70 يوماً فإنها ستخفض فترة التحول النقدي بفترة 15 يوماً إلى 105 يوماً ( 120 - 15 ) وأثر هذا التغيير على الشركة يمكن تقديره كما يلي : بفرض أن شركة المحاسب الأول تنفق حالياً 12 مليون ريال سنوياً على استثماراتها في الدورة التشغيلية ، فالمصاريف اليومية ستكون 33333 ريال ( 12 مليون مقسوماً على 360 يوم ) و لآن فترة التحول النقدي انخفضت 15 يوم أي ما مقداره 500000 ريال ( 33333 مضروباً في 15 ) من حاجة الشركة للتمويل وعلى فرض أن الشركة تدفع 10 % فائدة على الأموال المقترضة فإنها تستطيع توفير مما مقداره 50000 ريال نتيجة لإدارة مخزونها بفعالية .

تسريع تحصيل الذمم المدينة 

وسيلة أخرى لتخفيض دورة التحول النقدي قد تقوم بها الشركة عن طريق تسريع تحصيل الذمم المدينة مثل المخزون مثال : اذا استطاعت شركة المحاسب الأول عن طريق تغيير شروط الإئتمان بأن تكون قادرة على تخفيض متوسط فترة التحصيل من المستوى الحالي البالغ 70 يوماً إلى 50 يوماً فإنها سوق تخفض دورة التحول النقدي 20 يوماً وستصبح 100 يوم ( 120 - 20 = 100 ) ومرة أخرى أفترض أن 12 مليون تنفق سنوياً 33333 يومياً من أجل دعم دورتها التشغيلية عن طريق تحسين إدارة الذمم المدينة بعشرين يوماً فإن الشركة ستصبح بحاجة أقل من التمويل بمقدار 666666 ريال ( 333333 مضروباً في 20 ) ومع فائدة 10 % فإن الشركة ستصبح قادرة على تخفيض تكلفة تمويلها وبالتالي زيادة أرباحها بما مقداره 66666 ريال ( 666666 مضروباً في 10 % ) 

إبطاء سداد الذمم الدائنة 

الاستراتيجية الثالثة هي إبطاء تسديد الذمم الدائنة أي أن تقوم الشركة بتأخير سداد ذممها المدينة إلى أطول مدة ممكنة بدون أن تؤثر سلباً على ترتيبها الإئتماني ومع أن هذه الإستراتيجية جذابة مالياً إلا أنها تتضمن موضوع أخلاقي وهو عدم تفضيل الموردون أن يقوم زبائنهم بتأجيل سداد الدفعات المستحقة عليهم عن قصد وبالعودة إلى مثالنا عن شركة المحاسب الأول فإذا استطاعت الشركة أن تزيد من متوسط فترة السداد لذممها الدائنة من المستوى الحالي 35 يوماً إلى 45 يوماً فإن دورة التحول النقدي لديها ستنخفض 10 أيام لتصبح 110 يوماً ( 120 - 10 ) مرة أخرى إذا كانت مصاريف الدورة التشغيلية 12 مليون ريال سنويا ً فإن زيادة فترة السداد 10 أيام إضافية سوف يخفض حاجة الشركة للتمويل بمبلغ 33333 ريال ( 12 مقسوم على 360 ومضروب في 10 ) ومع معدل فائدة 10% فإن الشركة ستخفض تكلفة تمويلها وبالتالي زيادة أرباحها بما مقداره 333333 ( 333333 مضروباً في 10 % ) .
تابع القراءة Résuméabuiyad

التشييد والمقاولات Construction and Contracting

9:41 م | | | 0تعليقات
يعتبر التشييد نشاط حيوي مستمر باستمرار الحياة في هذا الكون نظراً لحاجة الإنسان إلى السكن والإيواء بغض النظر عن ذلك السكن ونوعيته وقد تتغير الأدوات والمواد والآلات وأماكن الإنشاءات ولكن الحاجة إلى التشييد والبناء تضل مستمرة ، وينظر إلى التشييد أيضاً على أنه عملية إبداعية تعتمد على ستة مصادر رئيسية هي المواد والآليات واليد العاملة والتقنية الهندسية والأموال وإدارة التشييد .

وهنا يجب على منظمات المقاولات تطبيق مفاهيم الإدارة في جميع جوانبها إضافة إلى الجوانب الفنية من أجل إنشاء مشروع حيث تعتمد هذه المنظمات في نشاطها على الانتقال إلى موقع المشروع بألياتها ومعداتها واليد العاملة بأنواعها مما يعني تنوع أماكن نشاط المنظمة وهذا على غرار المنظمات الصناعية التي تمارس شاطها في موقع ثابت تتم فيه كافة العمليات اللازمة للخروج بسلع نهائية أو نصف مصنعه والعديد من أوجه الإختلاف فيما بينهما ولكنني لست بصدد الخوض في ذلك - على الأقل في هذه التدوينة - وبالتالي هنا في مدونة المحاسب الأول سأقوم بالتركيزعلى أبعاد منظمات المقاولات وعلى دورة حياة المشروع فيها  .

أبعاد منظمات المقاولات

تمارس هذه المنظمات نشاطها من خلال الأبعاد التالية :

1- ممارسة مجموعة من الأنشطة تتمثل في :

أ- دراسة المشروع من خلال التصاميم المعدة والوثائق ذات العلاقة بالمشروع والمعدة من قبل المتخصصين وقد تكون التصاميم والوثائق أولية ( مشروع تحت النقاش ) أو نهائية ودور منظمات المقاولات في هذه الحالة يكون تنفيذي ويشمل النشاط في هذه المرحلة دراسة موقع تنفيذ المشروع ميدانياً وكذلك دراسة التسهيلات والخدمات التي قد تكون متاحة في موقع المشروع أو في محيطة وإمكانية الاستفادة من ذلك أثناء عمليات التنفيذ .
ب- العمل على الفوز بالمشروع ( محل الدراسة ) سواء من خلال المفاوضات الفردية والعلاقات الشخصية أو المناقصة .
ج- تقدير المواد اللازمة لتنفيذ المشروع وكمياتها وأنواعها وخصائصها من كل مورد .
د - رصد الأموال اللازمة للبدء في تنفيذ المشروع .

2- تحديد بداية ونهاية المشروع :

تحديد وقت البدء بتنفيذ المشروع والذي قد يكون من خلال إدارة المنظمة أو حسب طلب الزبون وقدرات المنظمة على الوفاء بالتزاماتها أي البدء بالمشروع والإنتهاء منه حسب ما هو محدد ومخطط له معيار أساسي على ضوءه يتم الحكم على مصداقية المنظمة من قبل الزبون والمجتمع إذا كان المشروع عام مثل مستشفى أو مدرسة .

3- هدف محدد :

تتعدد الأهداف والمدى الزمني لأغلب المنظمات ، وأما في منظمات المقاولات فهي تنظر إلى كل مشروع على أنه هدف بحد ذاته يجب إنجازه في الوقت المحدد وهي بذلك تحقق أهداف ضمنية أخرى تشمل زيادة دوران رأس المال العامل واستغلال الآلات والمعدات والمواد والتسهيلات المساعدة وتعزيز رضا الزبون أو المستفيدين من المشروع .

4- وضع جدول زمني لعلميات التنفيذ :

تمر عمليات تنفيذ المشاريع في منظمات المقاولات بمراحل عدة حتى تسلم بصورة نهائية للزبون أو المستفيدين وتنفيذ كل مرحلة يتطلب موارد تختلف في الحجم والنوع عن المراحل الآخرى ، وبناء على ذلك تضع إدارة المنظمة أو الفريق المنفذ للمشروع برنامج زمني لوصول المواد في كل مرحلة من مراحل تنفيذ المشروع وفاعلية وكفاءة القائمين على تنفيذ المشروع في وضع جدول زمني دقيق لحاجات تنفيذ كل مرحلة من المشروع أحد المعايير الأساسية لنجاح المنظمة والتأكد من انسياب عمليات التنفيذ والحد من الاختناقات في موقع العمل وبالتالي إنجاز المشروع في الوقت المحدد .

دورة حياة المشروع

مرحلة ما قبل الولادة

1- الفكره :

يتم في هذه المرحلة دراسة فكرة المشروع بغض النظر عن مصدرها وذلك من خلال التحليل المبدئي لاحتياجات المشروع والتنبؤ بالظروف البيئية التي سوف تصاحب عملية تنفيذ المشروع ويتولى فريق عمل متخصص من المنظمة دراسة :

* تحليل عميق لفكرة المشروع خاصة إذا كان مصدرها الزبون .
* زيارة الموقع المقترح لإنشاء المشروع والتأكد من توافر المياه ، مخازن للمواد أو إمكانية انشاء مخازن مؤقتة ، مكان للحراسة ، الخدمات الأساسية للعمال ، المواصلات وأخيراً سهولة نقل المواد .
* البدائل المتاحة والجدوى من كل بديل .
* تقدير تكاليف تسوية موقع إنشاء المشروع .
* برامج عمليات التنفيذ ( يتم تصميم برامج التنفيذ باستخدام الأساليب الكميةوالبرامجيات ) والميزانيات الأولية ومدى تأثير ذلك على المشاريع الحالية قيد التنفيذ .
* تقدير السيولة النقدية ومصدرها من أجل البدء في تنفيذ المشروع .
* اقتراح التساؤلات التي تحتاج إلى الإجابة من المستفيدين أو ذوي العلاقة بالمشروع .

2- التقدم للمناقصة :

استراتيجيات إعداد وتقديم العروض :

تعتبر صياغة الإستراتيجيات من مهام وأولويات القيادات العليا في المنظمة ويعتبر التحليل البيئي ومعرفة نقاط القوة والضعف في البيئة الداخلية والفرص والتهديدات في البيئة الخارجية الخطوة الأساسية التي تسبق صياغة الاستراتيجية ومعرفة القيداة العليا في منظمات المقاولات واسترشادها بالخطوات التالية :

* دراسة الموقف والتأكد من جدوى المشروع ، قدرة المنظمة ، وقت التنفيذ ، فهم وثائق المناقصة بشكل جيد والاستفسار عن اي غموض  ( من شروط التقدم للمناقصات العامة استلام وثائق المناقصة ) ، زيارة موقع المشروع ميدانياً وتفحصه ، تحليل موقف المنافسين والتنبؤ بأي تغيرات بيئية ووضع البدائل الملائمة .

* خصائص العرض :

يتصف العرض الجيد بخصائص تشمل صياغة الهدف على شكل فقرات مختصرة ومتسلسلة ، إختيار العبارات الملائمة ، وضع بعض التفاصيل الضرورية على شكل ملاحق ، إرفاق العرض بالبرنامج الزمني للتنفيذ والآليات والمعدات والمسئول عن تنفيذ المشروع وما يثبت خبرات المنظمة وإمكانياتها ، وبعد إتمام إعداد العرض لا بد من التأكد من : مكان تسليم العرض والتاريخ المحدد لذلك ، عدد النسخ المطلوبة والمرفقات المطلوبة تماماً ، التأكد من مطابقة العرض لتعليمات تقديم العطاءات .

* عوامل غير مباشرة تؤثر في قبول العرض من عدمه تتضمن : شخصية وسلوك ممثل المنظمة ( المحاسب الأول ) ، العلاقة الشخصية ، قدرة الشخص على بيع العرض ، الإصغاء للمستفيد أكثر من التحدث ، معرفة الشخص المقابل قدر الإمكان وللمزيد عن المناقصة يرجى زيارة الرابط التالي : http://www.almohasb1.com/2011/06/tender.html


مرحلة ما بعد الاقتناع بالفكرة أو الفوز بالمناقصة :

1- الولاده :

بعد أن تقتنع إدارة المنظمة بجدوى الفكرة وإمكانية تنفيذها أو الفوز بالمناقصة تبدأ في التركيز على استراتيجية بيع وتسويق الفكرة مع المستفيد والمسئول عن المشروع ، وتعتمد هذه المرحلة على براعة وقدرة قيادات المنظمة التفاوضية مع أصحاب المشروع وطبيعة المنافسة والعروض المقدمة ويتركز جهود المفاوضين من قبل المنظمة ليس فقط في اقناع أصحاب المشروع أو المسئولين عنه بفكرة المشروع والجدوى منها بل وتطوير مخططات ورسومات المشروع وبما يلبي رغبات المسئولين عن المشروع ، ويعتمد نجاح المفاوض في كسب ثقة صاحب المشروع على : القدرة على الإنصات للزبون أكثر من الحديث وفهم العمل المطلوب وحجمه والحقوق والواجبات .

2- مرحلة التأسيس :

بفوز المنظمة بالمشروع وتوقيعها على الاتفاقية مع المسئولين عن المشروع تبدأ مرحلة التنفيذ وتسوية موقع المشروع ووصول الآلات والمعدات وتحديد موقع لكل شي بما فيها التسهيلات المساعدة الأخرى ، وتعتبر هذه المرحلة من أهم مراحل المشروع نظراً لأهمية الأعمال التي تنفذ والمتمثلة في أساس المشروع لأن أي خلل في الأساس معناه تعرض المبنى للخطر وتصحيحه في المراحل التالية يصبح أكثر تكلفة وإذا لم يصحح فإن النتائج تكون وخيمة سواء على مستوى المجتمع أو المنظمة المنفذة وبالتالي فإن عمليات الرقابة في هذه المرحلة تكون أكثر أهمية وقد تنفق المنظمة في هذه المرحلة أكثر مما تأخذ من المسئولين عن المشروع .

3- بداية التنفيذ :

يبدأ المشروع في هذه المرحلة في الظهور للعيان خاصة في مشروعات البناء وبتدأ التدفقات النقدية وتبدأ كذلك عمليات الرقابة والمتابعة من قبل المهندسين المتخصصين في المنظمة وأصحاب المشروع للتأكد من مطابقة الإنشاءات للمخططات والرسومات منع أي إنحراف أولاً بأول بحيث تكون استراتيجية المنظمة في هذه المرحلة إرضاء الزبون والتأكد من مطابقة الإنشاءات للتصاميم والمواصفات الفنية .

4 - مرحلة النمو :

تتسارع عمليات تنفيذ المشروع ويصبح أكثر حجماً وتبدو العيوب إن وجدت أكثر وضوحاً .

5- مرحلة اكتمال المشروع :

يتم استكمال انشاء المشروع في هذه المرحلة ويبدأ المستفيدين بالتردد على المشروع وإبداء الملاحظات وإثارة الاستفسارات التي تحتاج إلى الرد عليها من قبل المسئولين عن تنفيذ المشروع ويقوم أصحاب المشروع مع المسئولين عن تنفيذه في التأكد من مدى مطابقة المشروع للمخططات والرسومات والتصاميم الفنية وتلافي أي انحرافات قبل البدء بعمليات التشطيب في حالة ما يكون المشروع مبنى وتبدأ في هذه المرحلة عمليات سحب الآلات والمعدات وما تبقى من مواد الى مشاريع أخرى أو مخازن المنظمة وكذلك فريق العمل الميداني بشكل جزئي أو كلي واستبدالهم بفريق آخر يلائم المرحلة التالية .

6- مرحلة التشطيب :

تتعدد الآراء والأذواق في هذه المرحلة حول التشطيبات الداخلية من حيث الأنواع والماركات والألوان ، وتبدأ عمليات البحث والتسويق من قبل أصحاب المشروع وتبدأ الحاجة إلى العمالة الفنية المتخصصة والتي قد تتعاقد مع المنظمة الإنشائية من الباطن وتعتبر هذه المرحلة من أهم المراحل كونها تبرز جودة المشروع وكفاءة المنظمة في إرضاء المستهلك والجمهور وتبرز الحاجة إلى عمليات المتابعة ليس فقط من قبل المنظمة بل وأصحاب المشروع وأحياناً المشرفين المباشرين لأعمال التشطيب مما يؤدي إلى ظهور الصراعات بين هؤلاء نظراً لإختلاف الآراء والإدراك لما هو جيد وغير جيد في التشطيبات وتشمل هذه المرحلة على سبيل المثال الأعمال التالية :

* السباكة والتمديدات الصحية والكهربائية المخفية .
* تنظيف الأسقف وإزالة أي زوائد في الجدران .
* القيام بعمليات التلبيس للجدران الداخلية .
* تنفيذ أعمال النجارة المتمثلة في الشبابيك والأبواب .
* تنفيذ اعمال الجص والرسومات على الجدران والأسقف .
* تنفيذ أعمال البلاط والقيشاني وتركيب الأدوات الصحية .
* تنفيذ أعمال البويات والدهانات والديكورات .
* تركيب الكهربائيات .
* إجراء اللمسات الأخيرة .


7- مرحلة الفحص قبل التسليم :

تتصف مثل هذه المشاريع بعدم الكمال مائة في المائة وصعوبة تنفيذ المخططات والتصاميم كما وضعها المهندسون والفنيون نظراً للصعوبات الكبيرة في تنفيذ ما خطط له نظرياً في الواقع ولكن تضل هناك انحرافات مقبولة عن المخطط والتصاميم وأخرى غير مقبولة وغالباً ما يتم تلافي الانحرافات غير المقبولة أثناء التنفيذ خاصة إذا كان المهندسون الميدانيون يقومون بالمتابعة أولاً بأول إلا أنه قد يحصل تضارب في الآراء بين المشرفين التنفيذيين التابعين للمنظمة الإنشائية المنفذة وأولئك المشرفين المكلفين من قبل أصحاب المشروع وفي حالة كهذه ينشأت الصراع والتضارب في الآراء وغالباً ما يتم حل مثل هذه المشاكل من قبل جهة محايدة أخرى .

8-  تسليم المشروع :

يتسلم أصحاب المشروع أو المسئولين عنه بعد التأكد من أنه قد استكمل من جميع الجوانب وحسب الاتفاق مع المنظمة الإنشائية المنفذة وتسليم ما تبقى من مستحقات أو الاتفاق على كيفية دفع ما تبقى من مستحقات ويمنح المقاول شهادة تسليم ابتدائي للأعمال المنجزة سواء بشكل جزئي أو كلي ، وينبغي على المقاول تنظيف الموقع من أي مخلفات وإزالة كل معدات التشييد بعد الانتهاء من التنفيذ ، وتقدم المنظمة ضمانات تؤكد فيها مسئوليتها عن أي عيوب إنشائية تظهر في المشروع خلال فترة محددة يتم الاتفاق عليها .

تابع القراءة Résuméabuiyad

المناقصة Tender

11:02 ص | | | 0تعليقات
تعتبر المناقصة من الطرق الرئيسية للشراء خاصة في الدوائر الحكومية وذلك بسبب أنها تحقق مبدأ المشاركة الواسعة من قبل أكبر عدد ممكن من المناقصين الأمر الذي يؤدي في النهاية إلى تحقيق الكفاءة في أداء عملية الشراء ، طالما أن بلوغ هذا الهدف والوصول إليه أصبح يتوقف وبشكل كبير على عدد الراغبين بتجهيز المنشأة بما تحتاجه من مواد وهو ما يتحقق بشكل كبير عند استخدام هذا الأسلوب في الشراء .


تعريف المناقصة

تعرف بأنها مجموعة من الإجراءات النظامية التي تهدف إلى دعوة أكبر عدد ممكن من المناقصين لتقديم عطاءاتهم وعروضهم تمهيداً لاختيار الأنسب من بينها سواء يتعلق ذلك بجودة المادة المطلوب شراؤها أو بأسعارها أو بقية الشروط الأخرى المتمثلة بالكمية ووقت التجهيز وشروط الدفع والتسليم وغيرها من الأمور التي قد يكون لها تأثير مباشر أو غير مباشر في أداء هذه الوظيفة الهامة من وظائف المنشأة .

أنواع المناقصات

1- المناقصة العامة والمناقصة المحددة :

أصبحت حرية المناقصين في المشاركة بالمناقصة والتقدم بعروضهم إلى المنشأة المشترية أساساً يقوم عليه تقسيم المناقصات إلى أنواع مختلفة فعندما تكون هذه الحرية مطلقة وغير مقيدة تسمى المناقصة " مناقصة عامة " أما إذا قيدت هذه الحرية وذلك بتوجيه الدعوة للاشتراك في المناقصة إلى عدد معين من الأشخاص والشركات فنسمي هذه المناقصة بالمناقصة المحددة أو المقيدة .

والأصل في المناقصات هي أن تكون عامة إلا أنه في بعض الحالات تدفع الظروف بالمنشأة إلى عدم جعل الدعوة عامة بل تقتصر توجيهها على عدد محدود من المجهزين المختارين سلفاً بمعرفة إدارة المشتريات والإدارة العليا في المنشأة المحاسب الأول مثلاً وفي ضوء عوامل عديده منها : الخبرة ، والإختصاص ، والكفاءه المالية ، والمقدرة الفنية فضلاً عما يتمتعون به من سمعة وشهرة .

2- تنقسم المناقصات سواء كانت عامة أو محددة بدورها إلى ثلاثة أقسام فرعية وذلك بحسب أماكن إقامة المناقصين ، فهناك المناقصة العامة المحلية والمناقصة المحددة المحلية إذا كانت اقامة المناقصين داخل الدولة أما إذا كانوا يقيمون خارج الدولة الذي تعمل فيه المنشأة فيكون نوع المناقصة إما عامة خارجية أو محددة خارجية أما إذا كان بعض المناقصين يقيمون داخل الدولة في حين يقيم البعض منهم خارجه فإن المناقصة هنا تكون إما عامة محلية وخارجية أو مناقصة محددة محلية وخارجية .

وفي هذا الخصوص وعند استخدام المنشأة المناقصات كطريقة من طرق الشراء فانها لا تكون في حالة خيار ومفاضلة بين كلا النوعين وبالتالي فانها لا تملك الحرية الكاملة في المفاضلة بين المناقصة العامة والمناقصة المحددة فهي ملزمة باستخدام نوع معين من المناقصات وذلك بحسب ما تمليه الظروف التي تسود عند تنفيذ المناقصة ذاتها فطبيعة السلعة وظروف السوق ومبالغ الشراء كلها عوامل ومؤثرات تقوم بالحد من حرية المنشأة وبالتالي تحدد نوع المناقصة اللازمة الاستخدام ، ففي حالة كون السلعة معروضة فقط من قبل عدد محدود من المنتجين فانه لا يكون من الحكمة في شيء استخدام المناقصة العامة لأن ذلك سيكون مضيعة للوقت والجهد طالما لا تتوقع المنشأة أن يتقدم إلى هذه المناقصة أو يشترك فيها إلا ذلك العدد المحدود من المجهزين .

ويمكن أن يقال الشيء نفسه في حالة ما إذا كان تنفيذ الأعمال أو توريد بعض أصناف المواد يتطلب إمكانيات فنية ومالية عاليتين والتي ربما لا تتوافر إلا لدى عدد محدود من الشركات المتخصصة كما أن مثل هذه الأعمال اذا ما طرحت في مناقصة عامة فقد تلحق بالمنشأة مخاطر جسيمة ربما تهدد مصالحها سيما اذا كان الاتجاه السائد في منشأت الدولة هو أن يتم التعاقد مع صاحب أقل العطاءات سعراً ومن دون الالتفات إلى عوامل المفاضلة الأخرى .

ويمكن أن نلاحظ مواقف أخرى تشجع على استخدام المناقصة المحددة كما في حالة كون الأصناف المطلوب شراءها أو الأعمال المطلوب القيام بها لها صفة السرية التامة حيث تقتضي المصلحة العامة للدولة تأمينها عن طريق التعاقد مع عدد محدود من المجهزين .

من كل ما تقدم يمكن القول بأن هذين النوعين من المناقصات هما ليسا بديلين الواحد عن الآخر بل هما مكملين أحدهما للآخر وذلك لعدم وجود منافسة بينهما بأي شكل من الأشكال وفي أي ظرف من الظروف .

المناقصة السرية

هناك من يعتقد بوجود نوع آخر من المناقصات وهو المناقصات السرية وللرد على هؤلاء أقول بأنه لا توجد في الحقيقة والواقع مناقصة سرية وأخرى علنية ولكن يمكن القول بأن كافة الإجراءات التي يتم اتخاذها عند المناقصة يجب أن تكون كفيلة بالمحافظة على سرية العروض المقدمة من قبل المناقصين ولا تسمح بافشاء ما ورد فيها أو إطلاع الأخرين عليها مهما كانت صفتهم وبأي حال من الأحوال أو لأي سبب من الأسباب طالما كان في ذلك تحقيق لمصلحة المنشأة المشترية وفائدتها .

أوجه الاختلاف بين المناقصة العامة والمناقصة المحددة

من خلال الاستعراض السابق يمكن أن أذكر عدد من أوجه الاختلافات بين المناقصة العامة والمناقصة المحددة وذلك كالتالي :

1- عدد المناقصين : بما أن حرية الاشتراك في المناقصة المحددة أو المقيدة ليست مطلقة كما هو الحال في المناقصة العامة لذا نجد أن عدد المناقصين الذي يحق لهم التقدم في المناقصة العامة طالما أن الدعوة هنا هي لجميع المناقصين دون تحديد أو تقيد أو حتى تفرقة أو تمييز فمن يجد في نفسه الكفاءة والمقدرة على تجهيز المنشأة بالمواد المعلن عنها أن يتقدم إليها بعطائه معلناً لها عن رغبته في ذلك .

2- وسيلة الاتصال : تختلف المناقصة العامة عن المناقصة المحددة من حيث وسيلة الاتصال بالمجهزين حيث تستخدم المنشأة الاعلان عن المناقصة بشتى وسائل النشر في حالة المناقصة العامة بينما نجدها تلجأ إلى وسائل الاتصال الشخصية مثل الرسائل وما شابه ذلك في حالة المناقصة المحددة .

3- فترة التعاقد : تختلف المناقصة العامة عن المحددة من حيث فترة التعاقد فبالنظر لكثرة عدد المتناقصين في المناقصة العامة وبغية فسح المجال أمام أكبر عدد ممكن منهم للتقدم بالعطاءات فان الفترة المسموح بها لتقديم العطاءات تفوق تلك المسموح بها للمناقصين في حالة المناقصة المحددة أو المقيدة كما أن إجراءات تحليل العروض واختيار الافضل من بينها ومفاوضة المتقدمين بعطاءاتهم قد تستغرق فترة أطول في المناقصة العامة عنها في المناقصة المحددة .

4- التكاليف : تختلف التكاليف التي تتحملها المنشأة وذلك بحسب نوع المناقصة فمثلاً تكون تكاليف الاتصال بالموردين قليلة في المناقصة العامة في حين أن هذه التكاليف تكون بمقدار أكبر في المناقصة المقيدة ومن ناحية ثانية نجد أن تكاليف مفاوضة الموردين ودراسة العروض وتحليلها هي أكثر في المناقصة العامة عما هي عليه في المناقصة المحددة .

5- الاتفاق فيما بين المتناقصين : بما أن عدد المناقصين في المناقصة المحددة أو المقيدة قليل فانه من الممكن حصول اتفاق فيما بينهم على تقديم أسعار عالية أو أية شروط مجحفة تلحق بالمنشأة أضراراً بينما تنعدم مثل هذه الإمكانيات أو تتضاءل في حالة المناقصة العامة .

6- إلغاء المناقصة : إن احتمالات الغاء المناقصة هي أكثر حدوثاُ في المناقصة العامة منها في المناقصة المحددة وذلك بسبب تعدد الظروف والحالات التي تؤدي إلى الإلغاء ومن ذلك أن عدد المناقصين أقل من العدد المطلوب .

7- استكمال النواقص : من المعلوم أن المنشأة عند تجد أن بعض العطاءات في المناقصة المحددة غير مستوفية للشروط كلاً أو بعضاً مما يستوجب استبعادها وعدم أخذها بنظر الإعتبار الأمر الذي يترتب عليه انخفاض عدد العطاءات ذاتها وبالتالي يمكنها الاتصال بأولئك المناقصين أصحاب العطاءات الناقصة شخصياً والطلب اليهم إكمال النواقص وهذا أمر لا يمكن تحقيقه في حالة المناقصة العام لتعذر الاتصال بالمناقصين أساساً.

8- اشتراطات المناقصة : تشترط المنشأة توافر بعض الشروط في المناقصين كأن يكون مسجلاً في غرفة تجارية أو يحمل هوية مقاولين كما تطلب منهم استيفاء بعض المتطلبات مثل تقديم تأمينات أولية وكل هذا من أجل أن تبعد المناقصين غير الجادين من الاشتراك في المناقصية وتستقطب فقط أولئك الذين يتمتعون بالكفاءة والمقدرة العاليتين والتي تجعل منهم مصادر توريد مناسبة .

9- مبلغ المناقصة : تكون مبالغ الشراء في المناقصة المحددة أو المقيدة عادة أكبر منها في المناقصة العامة كما أن المواد المطلوب شراؤها في النوع الأول من المناقصات تكون في الغالب الأعم ذات أهمية كبيرة في حياة المنشأة وتقدمها خلافاً لما تكون عليه المواد التي تشتري عن طريق المناقصة العامة .

مبادئ المناقصة 

من الأمور الضرورية بل من أساسيات طرق الشراء هو توافر بعض المبادئ فيها والتي في حالة عدم توافرها كلاً أو بعضاَ لهو أمر يجعل من المناقصات طريقة عقيمة وغير ذات جدوى بل ربما عديمة الفائدة ولا تؤدي إلى تحقيق هدف إدارة المشتريات في تأمين احتياجات المنشأة من المواد بكفاءه وفيما يلي أهم هذه المبادئ :

1- المساواه : بمعنى ضرورة قيام إدارة المشتريات بمعاملة جميع المناقصين معاملة واحدة وعلى قدم المساواة وذلك بأن تطبق شروط المناقصة كافة بحق جميع المناقصين وبدون أي تفرقة أو تمييز أو تحيز حيث لا يجوز لها أن تطبق الشروط على عدد من المشتركين في المناقصة في حين تستثني عدداً آخر .

2- المنافسة : من أهم الأسباب التي أدت الى انتشار استخدام المناقصات كطريقة من طرق الشراء هو تحقيقها لمبدأ المنافسة بين أكبر عدد ممكن من الموردين والذي لا يتم تحقيقه إلا من خلال الاعلان عن المناقصة في وسائل النشر المختلفة وهذا من أجل أن يتم إتاحة الفرصة لأكبر عدد ممكن من المجهزين للمشاركة في المناقصة .

3- الثبات : ويعني أنه لا يجوز لإدارة المشتريات أن تتدخل وتجري أية تعديلات على شروط المناقصة بعد أن تم الإعلان عنها والتي على أساسها تقدم المناقصون بعروضهم وعطاءاتهم وبالتالي يجب أن تتسم بالثبات الذي قد يعني الالتزام من قبل المنشأة أمام المناقصين .

إلغاء المناقصة 

رغم أن هناك ظروفاً قد تدفع إدارة المشتريات إلى اتخاذ قرار بالغاء المناقصة إلا أننا لا يمكن النظر إليها من زاوية واحدة طالما أن الموقف التي تتخذها المنشأة ليست واحدة ولهذا فإن هذه الظروف ستكون مختلفة بحسب تلك المواقف وخاصة في الموقفين التاليين :

1- إلغاء المناقصة قبل فتح العطاءات :

يمكن للمنشأة أن تلغي المناقصة التي لم يتم فتح عطاءاتها بعد في حالة انتفاء الحاجه إلى شراء المادة موضوع المناقصة أساساً ونهائياً على أن يكون الالغاء بقرار مسبب من مدير المنشأة .

2- إلغاء المناقصة بعد فتح العطاءات :

هناك حالات وظروف قد تدفع بالمنشأة إلى إلغاء المناقصة حتى بعد فتح العطاءات تمهيداً للبت فيها والحالات التي يجوز في واحدة منها أو أكثر الغاء المناقصة هي الآتية :

* إذا ما كانت العطاءات المقدمة للمنشأة هي بالأساس قليلة العدد أو أنه وبعد استبعاد العروض غير المستوفية للشروط تطبيقاً لمبدأ المساواة لم يتبق منها إلا العدد القليل من العطاءات فهنا يحق للمنشأة المشترية الغاء المناقصة وذلك لعدم استطاعة المناقصة من تحقيق أهدافها والتي كما نعلم أنها تتوقف بشكل كبير على عدد المناقصين المشتركين فيها .

* إذا تضمنت جميع العطاءات أو أغلبها بعض التحفظات فيحق للمنشأة في هذه الحالة الغاء المناقصة ، كذلك اذا ما تبين لإدارة المشتريات أنه بعد استبعاد العدد المتضمن للتحفظات لم يتبق من العروض إلا عدداً قليلاً فانه يحق لها الغاء المناقصة .

والتحفظات التي يمكن أن يذكرها المناقصون ما هي إلا الشروط الخاصة التي يضيفها مقدم العطاء إلى عطائه وتعتبر تعديلاً لشروط العطاء ذاته وذلك لأن اشتراكهم في المناقصة سوف يكون مشروطاً بها ، والتحفظات اما أن تكون بصيغة توفير ظروف معينة أو عدم حصول ظروف أخرى مثل اشتراط بعض المناقصين عدم زيادة أجور العمال عن نسبة معينة خلال فترة تنفيذ المناقصة أو اشتراط توفر مواد أو ظروف عمل خاصة مثل الحصول على إجازة استيراد رغم توفر المواد في الأسواق المحلية .

* إذا كانت قيمة العطاء الأقل تزيد على القيمة السائدة في السوق أو عندما تكون الكلفة الكلية للمناقصة أكثر من المخصصات المرصودة لها في الميزانية التقديرية فيحق للمنشأة في هاتين الحالتين الغاء المناقصة وعلى اللجنة ( المحاسب الأول من ضمن اللجنة )  إذا ما أوصت بإلغاء المناقصة لارتفاع أسعارها أن تثبت في محضرها ما اتخذته من إجراءات للوقوف على أسعار السوق .


إن إلغاء المناقصة بعد فتح العطاءات المقدمة إلى المنشأة يتطلب من إدارة المشتريات اتخاذ اجراء آخر بشأنها طالما أن الحاجة إلى المادة المعلن عن شرائها لا تزال قائمة وغير مشبعة ومن هنا يمكن للمنشأة القيام بأحد الاجرائين التاليين وذلك بحسب ما تمليه عليها الظروف المرتبطة بعملية شراء المادة ذاتها :

1- إعادة الإعلان عن المناقصة مجدداً
2- استخدام طريقة أخرى من طرق الشراء 

وإذا افترضنا بأن المنشأة قد قررت إعادة الاعلان عن المناقصة مجدداً فعليها هنا وقبل تنفيذ هذا القرار أن تقوم بدراسة السبب أو الأسباب التي أدت إلى الغاء هذه المناقصة ومحاولة معالجتها طالما أن الاعلان عن المناقصة وبنفس صيغتها السابقة معناه الوصول إلى ذات النتيجة وذلك طالما أن الأسباب التي أدت إلى حدوثها ما تزال قائمة وباقية بدون معالجة أو تعديل فعلى سبيل المثال لو كان عدد المشتركين في المناقصة قليلاً فيجب معرفة سبب هذه الظاهرة فقد تكون وسيلة النشر المستخدمة غير مناسبة أو أن شروط المناقصة قاسية بحيث كانت خارج حدود مقدرة الكثير من المناقصين أو أن المواصفات أو الكميات المطلوبة لا تتناسب مع المبالغ المخصصة للشراء .

وإذا ما ألغيت المناقصة قبل الموعد المحدد لفتح العطاءات فعلى المنشأة أن تعيد الى المناقصين ثمن استمارة الشروط والمواصفات لمن اشتراها عند الطلب شريطة أن يعيدوا جيمع المستندات التي بيعت لهم .

أما إذا كان الالغاء بعد فتح العطاءات فان بعض لوائح المشتريات تجيز رد الثمن فقط لأولئك الذين اشتركوا في المناقصة وبناء على طلب تحريري من قبلهم على أن يقوموا باعادة جميع المستندات التي بيعت لهم أيضاً .
تابع القراءة Résuméabuiyad

المصرف Bank

9:43 م | | | 0تعليقات
تمهيد

تمثل المصارف منظمات وسيطة بين المدخرين والمستثمرين وهي كذلك المكان الذي يلتقي فيه عرض النقود بالطلب عليها حيث تسعى البنوك إلى تجميع المدخرات على شكل ودائع بأنواعها من الأفراد والمنظمات ثم تقوم بعرضها نيابة عن المدخرين لمن يحتاج إليها من المستثمرين سواء كان هؤلاء أفراداً أو منظمات ، وهناك علاقة طردية بين التقدم الحضاري للمجتمع ومستوى الخدمات المصرفية وانتشارها في المجتمع 
إذ أن المجتمعات المتقدمة يزداد فيها تعامل الأفراد والمنظمات مع المصارف وإن أكثر الأنشطة التجارية والفردية تتم من خلال البنوك وتقل الحاجة في هذه المجتمعات للتعامل بالنقود بشكل مباشر ويكثر الاعتماد على الشيكات والنظام الآلي في التعاملات الفردية والتجارية ولذلك تقل السيولة النقدية المتداولة في المجتمعات بخلاف الحال في الدول النامية .

إن البنوك بمثابة القلب الذي يمد الإقتصاد الوطني بالأموال اللازمة للتنمية والتقدم الإجتماعي وإن أي خلل في النظام المصرفي يؤثر بشكل سلبي على الإقتصاد القومي ورفاهية الناس لذلك تحرص الدول باختلاف أنظمتها على التدخل في حالة تعرض أي مصرف للفشل لما لذلك من أثر سيئ على النظام المصرفي والأفراد والمنظمات ذات العلاقة ، وكذلك هز الثقة بالنظام المصرفي ككل لذلك تعطي الصلاحية للبنك المركزي للقيام بالرقابة المباشرة على عمليات فتح بنوك جديدة أو فروع وكذلك الهيمنه على النظام المصرفي بهدف حماية النظام المصرفي وحقوق المودعين في نفس الوقت .

 قبل أن أسترسل في تناول كيفية ظهور المصارف كان لا بد أن أحدد ماذا يقصد بالبنك ؟؟

إن كلمة بنك كلمة غير عربية فهي Bank في اللغة الإنجليزية ويقال أن أصل الكلمة إيطالي وتشير إلى منضدة أو طاولة خشبية كان يجلس إليها عادة الصرافون في مدن شمال إيطاليا في أواخر القرون الوسطى عند ممارستهم لأعمالهم في الأسواق لبيع وشراء العملات المختلفة أيام إزدهار التجارة .
وفي اللغة العربية تستخدم كلمة مصرف بكسر الراء وتعني بنك وهي مأخوذه من الصرف والصرف في اللغة العربية يعني الوزن أو المثل ويقصد به المكان الذي يتم فيه الصرف ولذلك نجد هذه التسمية شائعة في بعض الأقطار العربية إلا أن كلمة بنك هي أكثر شيوعاً .
 
كيف ظهرت المصارف ؟

يرجع الأصل في نشأت المصارف إلى تراجع نشاط كل من التاجر والمقترض والصائغ إذ أن كلاً منهم كان يلعب دوراً في حياة الناس فالتاجر اشتهر نشاطه في القرون الوسطى وزادت ثقة الناس به مما أدى إلى إصدار صكوك بمثابة شيكات لزبائنه اعتبرت كحق لمالكيها في الحصول على النقود أم مقترض النقود فلا زال شائع حتى الآن في الريف والمدينة بين أوساط الناس البسطاء .

لقد أوجد الله تعالى البشر مختلفين في الدخول فهناك من لديهم وفرة في الأموال وآخرين لديهم نقص أو شحة في الأموال ومن هنا نشأت الحاجة إلى نقل بعض الأموال من شخص لأخر ، ونشأ على هذا الأساس عمل المقرض الذي يعرض نقوده كلما كان لديه مال زائد عن حاجته ثم تطورت العملية إلى أن بدأ المقرضون يبحثون عمن لديهم أموال فيقترضونها منهم بسعر فائدة منخفض ثم يقرضونها للمحتاجين بسعر فائدة مرتفع ويحصل بذلك على الفرق وهو الربح .

والمتأمل في أعمال البنوك التجارية في الوقت الحالي يجد أنها حلت محل المقرض فهي تشجع الأفراد المحاسب الأول مثلاً بوضع نقودهم لديها على شكل ودائع بآجل أو توفير مقابل فوائد تدفع لهم بشكل دوري ( شهري ، سنوي ) ثم تجعل هذه الأموال متاحة لمن يحتاج إليها مقابل فوائد أعلى والفارق يمثل عائد للبنك .

أما الصائغ فقد قام بالدور الذي تقوم به البنوك المركزية في الوقت الحالي ويتلخص دور الصائع في أنه يقوم بحفظ ما يقدمه له زبائنه من ذهب وفضة في خزائنه الآمنة ( لا زال يقوم بهذه المهمة حتى الآن ) على شكل أمانات مقابل إصدار شهادات إيداع رسمية تستعمل فقط لسحب الذهب والفضة في بداية الأمر ثم إن هذه الشهادات ومع مرور الزمن أصبحت محل ثقة وأصبح الناس يتداولونها ويستخدمونها في سداد الديون وهكذا تحولت هذه الشهادات الإسمية إلى أوراق كأوراق البنكنوت وارتبطت شهرة الشهادات الإسمية بشهرة مصدرها .

أصبحت البنوك في الوقت الحالي تمثل التاجر القديم الذي كان يصدر صكوك لزبائنه مقابل الأموال التي لديه وهذا ما يقوم به البنك من خلال منحه دفاتر شيكات وخطابات ضمان لزبائنه الذين يصنعون أموالهم لديه ، كما أن البنك يقوم بوظيفة الوسيط بين من لديه فائض من الأموال من خلال تشجيعه بإيداعها لديه ومن يحتاج إلى هذه الأموال من أفراد ومنظمات بمنحهم ما يحتاجون إليه على شكل قروض وهذا الدور تقوم به البنوك التجارية أما البنوك المركزية فإنها تقوم بالدور الذي كان يقوم به الصائغ حيث كان يقوم بإصدار اورا ق تمثل شهادات اسمية لحاملها نضير ما أودعه لديه من ذهب وفضة .

خصائص الخدمة المصرفية

على الرغم من اشتراك الخدمة المصرفية في خصائص الخدمات الأخرى ( غير ملموسة ، التكامل بين الإنتاج والبيع ، غير قابلة للخزن ) إلا أن هناك خصائص خاصة بها تشمل :

1- الإعتماد على رأس مال الغير : تمارس المصارف نشاطها معتمدة في ذلك على أموال المودعين أفراد ومنظمات وبدرجة قد تصل إلى 90 %

2- تنوع الخدمات المصرفية : قد تنحصر الخدمات التي تقدمها معظم المنظمات الخدمية في عدد محدود من الخدمات بينما تتعدد وتتنوع خدمات المنظمات المصرفية خاصة في الدول المتقدمة .

3- التباين في تقديم الخدمة : على الرغم من اشتراك المال في جميع الخدمات المصرفية إلا أن أسلوب تقديمها يختلف باختلاف المصرف والمكان والزبون .

4- المنفعة الزمانية والمكانية : يهدف انتشار المصارف جغرافياً إلى توفير الخدمات المصرفية مكانياً ولأوسع شريحة من المستهلكين وتقوم المنظمات المصرفية بفتح أبوابها في أي وقت أو بتوفير خدماتها الإلكترونية على مدار الساعة وبأبسط الطرق .

5- نوعية وخصائص العاملين : يؤدي صعوبة الفصل بين إنتاج الخدمة وبيعها في الخدمات المصرفية إلى ضرورة تمتع العاملين بخصائص :
أ - سلوكية تتمثل ب : المظهر والأخلاق العالية والإبتسامة العريضة والقدرة على التكيف مع مختلف الزبائن .
ب- فنية تتضمن : الدقة وسرعة تقديم الخدمة والبديهه والقدةر على تعلم المهارات الجديدة .

6- صعوبة تحديد سوق الخدمة : تؤثر التغيرات الاقتصادية ( التضخم ، الأزمة المالية ، الكساد ) والديمغرافيه ( الهجرات الداخلية والخارجية ) على شرائح المستهلكين وأنواع الخدمات المطلوبة .

لماذا يثق الأفراد والمنظمات بالبنوك ؟

تنبع ثقة الأفراد والمنظمات بالبنوك كونها تعمل في ظل إطار قانوني صارم يشرف على تطبيقه البنك المركزي الذي هو بنك الحكومة وتزداد ثقة الأفراد والمنظمات بالبنوك كلما زاد المجتمع الذي تعمل فيه البنوك ثقافة وتقدماً أو زادت السمعة الحسنة للنظام المصرفي بشكل عام والبنوك التي يتعامل معها الأفراد والمنظمات بشكل خاص أضف إلى ذلك أن الأسس والمبادئ التي تمارس البنوك نشاطها في ظلها تجعل أفراد المجتمع ومؤسساته تتعامل معها وهي مطمئنة ومن أهم الأسس والمبادئ الأتي :

1- الإحتياطيات :

يفرض البنك المركزي على البنوك التجارةي الاحتفاظ بحد أدنى من الاحتياطيات مقابل الودائع والالتزامات المشابهة الأخرى التي يحددها البنك المركزي لهذا الغرض وتكون هذه الاحتياطيات على شكل ودائع قابلة للدفع عند الطلب في حساب جاري لدى البنك المركزي والهدف من هذه الاحتياطيات هو حماية أموال المودعين .

2- المحافظة على أسرار الزبائن :

فمثلا ًيودع المحاسب الأول أمواله لدى البنك ثقة منه في ذلك البنك والعاملين فيه وعليه فلا يجوز إذاعة أية أسرار تخص مركز هذا الزبون أو تمس وضعه المالي إلا إذا طالب هو بذلك والمقترضون من البنك لا يرغبون في أن يعرف الغير بأمر مديونياتهم حتى لا تتأثر سمعتهم المالية وتزداد هذه السرية في الدول المتقدمة عنه في الدول النامية .

3- سرعة إنجاز الخدمات مع توفير وسائل الراحة :

تتنافس البنوك على جذب الزبائن من خلال سرعة إنجاز الخدمات التي يحتاجون إليها من ناحية وإلى توفير وسائل الراحة أثناء الإنتظار مثل توفير أماكن مرحية لاستقبال الزبائن ومواقف آمنة لسياراتهم من ناحية أخرى ، بل أن بعض البنوك في الدول المتقدمة توفر دور حضانة لآطفال الزبائن أثناء إنتظارهم للخدمة التي يطلبونها  ، وتسعى البنوك إلى تبسيط الإجراءات والاستعانة بأحدث أجهزة الكمبيوتر التي تساعد في سرعة استرداد المعلومات الخاصة بالزبون .

4- حسن المعاملة :

تختار البنوك الموظفين الذين يقابلون الزبائن بعناية وغالباً ما يكونون من الإناث كما هو الحال في الدول الأجنبية وتدربهم بشكل جيد ويتمتعون بأخلاق وحسن مظهر والهدف من وراء ذلك هو ضمان حسن معاملة الزبائن من أجل جذبهم للتعامل مع هذا البنك أو ذاك .

5- توفير الخدمات المصرفية في الوقت والمكان المناسب :

تسعى البنوك في الوقت الحالي إلى توفير الخدمات المصرفية في أماكن تواجد الزبائن سواء كان ذلك داخل المدينة الواحدة أو في شتى أنحاء الدولة بل وفتح فروع على مستوى إقليمي أو دولي ويتم تقديم الخدمات للزبائن في الوقت الذي يحتاجون فيه للخدمة على مدار الأربعة والعشرين ساعة وذلك من خلال الصراف الآلي والي ينتشر بشكل واسع بحيث لا يكاد يخلو سوق مركزي أو مول دون وجود الصراف الآلي ولمختلف البنوك بل أن هناك آلات خاصة في كندا وأمريكا متوفرة في المحلات التجارية يحاسب الزبون من خلالها من رصيده في البنك وتجري مقاصة فورية بين الزبون والمحل آلياً من خلال زيادة رصيد المحل بالمبلغ الذي اشترى به الزبون وخفض رصيده بنفس المبلغ .

لماذا تعتبر المصارف من المنشآت المتخصصة ؟

تعتبر المصارف من المنشآت المتخصصة ذات الطابع المالي والذي يلتقي فيه عرض النقود بالطلب عليها والفرق بين هذا النوع من المنظمات وغيرها ليس مبدأ التخصص في رأيي إذ أن كل منظمة متخصصة في مجالها ولكن تختلف المصارف عن غيرها ن المظمات بأنها لا تجري أي تغيير في مدخلاتها إذ أنها تستقبل الأموال من المودعين وتمنحها للمقترضين كما هي وبالتالي فإن العمليات هنا وحسب مدخل النظم عبارة عن خدمات تفاوضية مع المقترضين أي أن المصارف لا تحدث أي تغيير في مدخلاتها بينما المنظمات الأخرى الغير مالية تحدث تغير في مدخلاتا سواء كان ذلك التغيير جوهرياً مثل مدخلات مصنع النسيج الذي يشمل القطن وغيره من المواد الخام فتحدث له عمليات توصله إلى مخرجات على شكل ألبسه أو كان شكلياً مثل المنظمات التي يتركز نشاطها على التغليف والتعبئة .

أنواع المصارف

تقسم المصارف تبعاً :

أولا- لطبيعة النشاط الذي تمارسه : البنك المركزي ، بنوك تجارية ، بنوك إسلامية ، بنوك غير تجارية ( بنوك متخصصة " صناعية ، تجارية ، عقارية ، زراعية " ، بنوك استثمار )

ثانيا- تبعاً لملكيتها : البنك المركزي عام ، مختلط ، خاص

وفيما يلي هذه صورة مختصرة عن كل نوع من هذه البنوك :

* حسب النشاط

1- البنك المركزي : يتركز نشاط هذا النوع من البنوك في إصدار العملة ومراقبة نشاط البنوك التجارية والمحافظة على توازن سعر صرف العملة الوطنية مقابل العملات الأجنبية إضافة إلى أن البنك المركزي هو بنك الحكومة ويقوم بكل ما يكلف به من قبل الحكومة .

2- البنوك التجارية : هي البنوك التي تقوم بقبول الودائع بأنواعها الآجل أو حساب التوفير تدفع لأصحابها عند الطلب بالنسبة لحساب التوفير وعند الأجل المحدد بالنسبة للودائع ، وتمنح كذلك القروض قصرة الأجل التي تستخدم في تمويل النشاط التجاري في الغالب وهذا هو نشاطها الرئيسي إضافة إلى أنشطة أخرى امتد في الآونة الأخيرة إلى أغلب المجالات ( صناعية وعقارية ) .

3- البنوك المتخصصة : يتخصص هذا النوع من البنوك في قطاعات معينة مثل القطاع الصناعي والعقاري والزراعي وغالباً ما تعتمد في مواردها المالية على المبالغ التي تخصصها لها الدولة ، إضافة إلى السندات والأسهم التي تصدرها والقروض طويلة الأجل وهذا النوع من البنوك كان أكثر شيوعاً في العقود الماضية خاصة في الدول النامية بعد أن تحررت من الاستعمار وكانت تشعر بمدى الحاجة إلى دعم القطاعات الصناعية والزراعية والعقارية ، وشاع هذا النوع من البنوك في الدول ذات الأنظمة الشمولية والمختلطة والتي تبنت على عاتقها مسؤولية التنمية الاقتصادية إلا أن دور هذا النوع من البنوك بداء يتلاشى في العقد الأخير من هذا القرن وأنها مؤهلة بأن تصبح تجارية .

4- البنوك الإستثمارية : تعتمد هذه البنوك على القروض طويلة الأجل والسندات وتغلب على نشاطها كذلك المضاربة في الأمور المالية وهذا ما يميزها عن البنوك التجارية الأخرى .

5- البنوك الإسلامية : نشاط هذه البنوك يقوم على أساس المبادئ الإسرمية ولذلك فهي تعتبر الفائدة التي تتعامل معها البنوك التجارية حرام كونها تحدد بمعدل ثابت مسبقاً ولذلك فإنها تقبل الودائع بأنواعها على أساس المشاركة في الربح وليس بمعدل ثابت محدد مسبقاً وكذلك تمويلها للغير يقوم على نفس الأساس .

* حسب الملكية

1- القطاع العام : يتمثل في البنك المركزي الذي هو بنك الحكومة المسؤول عن حساباتها

2- مختلط : تشارك الدولة القطاع الخاص في تأسيس بعض البنوك التجارية والبنوك المتخصصة ( صناعية ، زراعية ، عقارية ) وتكون أغلبية الأسهم للدولة .

3- خاص : ويشمل البنوك التجارية أو تلك التي يشارع فيها القطاع الخاص 100 % مع شركاء أجانب من الخارج .

تابع القراءة Résuméabuiyad

أخلاقيات مدير Moral Manager

12:57 ص | | | 0تعليقات
يوجد العديد من الضوابط التي تقيد أنشطة المدير وتؤثر في بيئته وعمله وهي تشمل المنافسين والمستهلكين والنقابات العمالية والسياسات الحكومية وغيرها ، وهذه الضوابط المقيدة لأنشطة المدير ما هي إلا ضغوط ترسم له حدوده حول ما الذي يستطيع أولا يستطيع عمله مثلاً المدراء لا يستطيعون اختيار المكان المناسب لإلقاء النفايات وتلويث الطبيعة وعليهم التخلص من هذه النفايات في المكان الذي تخصصه الدولة ، وقد يكون هذا المكان بعيداً وبالتالي تتحمل المنشأة تكاليف اضافية يحسب لها المدير حساباته ،
ويكون سلوكه لا أخلاقياً إذا تخلص من النفايات في مكان مختلف قد يكون قريباً من المنشأة أو قريباً من الأحياء السكنية وغير ذلك من القرارات التي تمثل سلوكيات قد لا يستطيع المدير اتخاذها بسهولة .

غير أن البعض قد يعتبرها ضغوط عادة ما تكون متشابهة في جميع المنشأت وهي تختبر بصورة جوهرية أخلاقيات المدير ومعايير قيمه الشخصية ويرجع هذا إلى أن تصرفات المدير فيما يتعلق بأمور اخرى مثل التقيد بمعايير سلامة ونظافة المنتج أو تثبيت الأسعار أو توفير عوامل الأمن والسلامة للموظفين واستقرارهم الوظيفي تمثل التزام بالمسئولية الاجتماعية تجاه المجتمع والعملاء والمساهمين وبالتالي فهي تعتمد بصورة أخلاقية على شعور المدير بما هو الصواب وما هو الخطأ .

غير أن المدير يواجه ضغوطاً أخرى يجب أخذها في الحسبان وهي المتعلقة به شخصياَ ويكون لها تأثير على سلوكه وقراراته مثل الضغوط الصحية وهو أمر تهتم به الشركات وتولي صحة المدير وراحته النفسية أمراً هاماً يتصل بقراراته وكذا الضغوط الاجتماعية والأسرية المحيطة بحياته الشخصية .

قيم وأخلاقيات 

ذكرت مما سبق الضغوط التي يواجهها المدير والحقيقة هي أن هذه الضغوط تجبره على التفكير في التصرف السليم بالرجوع إلى هيكله القيمي ونظامه المعرفي فهو إذاً يتصرف وفق معتقداته وقيمه التي تشكل حصيل خبرته السابقة وليس بالضرورة أن يكون هذا التصرف أو ذاك إنعكاساً لأفضل المواقف الموجودة ولم يحدث من قبل أن خضعت مقاييس القيمة الشخصية للمدير لكثير من التدقيق مثلما هي عليه في الوقت الحاضر ، فقد كثرت الأسئلة عن أخلاقيات المدراء والمسئولية الاجتماعية للأعمال التي يقومون بها وظهرت بعض المفاهيم الإدارية الجديدة مثل السلوك السياسي للمدير والذي يمثل السلوك الخفي الذي يثير التساؤلات حول أهدافه الحقيقية ومن هذه التساؤلات :

هل المدير يعمل من أجل بقاء واستمرار حياة المنشأة ؟ أم يعمل لصالح حملة الأسهم على حساب مستقبل الشركة ؟ أو هل هو يعمل من أجل تحقيق اهدافه الشخصية على حساب مستقبل الشركة والمساهمين معاً ؟ وما هو موقفه بالنسبة للعاملين في الشركة وكذلك في المجتمع ؟ ولماذا لا يستجيب للتقارير المالية الرقابية التي يعدها المحاسب الأول ؟ وهل المبررات التي يطلقها صحيحة أم خاطئة ؟ ...إلى اخره الكثير والكثير من التساؤلات .

وعلى أية حال هناك إتجاه قوي لفهم ومعالجة ما يجري داخل الشركة حول سلوك المراكز وعلاقة هذه المراكز المتعارضة الأهداف بعضها ببعض والصراعات الخفية بين مسئولي هذه المراكز الإدارية ، وقد كشفت الدراسات العلمية والفضائج الإدارية عن ذلك السلوك اللأخلاقي لبعض المدراء حتى طفى هذا الموضوع إلى السطح ليسمى " بالفساد الإداري " ليس فقط في الأجهزة الحكومية وإنما في المنشأت الخاصة أيضاً حتى أن بعض الدراسات وصفت سلوك المدراء بأنهم يعملون دون حدود أخلاقية .

وهناك حالات كثيرة على وجود شركات متورطة في سلوكيات لا أخلاقية ففي السنوات الأخيرة تم الحكم بحبس عدة موظفين يعملون في عدد من البيوت المالية والبنكية المشهورة في وول ستريت على ذمة استخدامهم اللاشرعي لمعلومات عن احتمال الاندماج بين شركات معنية لتحقيق أهداف شخصية فعلى سبيل المثال لا الحصر شركة I.N.Houton وهي مؤسسة وساطة مالية كبرى فقدت استقلاليتها من خلال الاندماج الإجباري بعد إدانتها بتضليل وخداع البنوك التي تتعامل معها بسحب ملايين من الدولارات عن طريق نظام الشيكات ، كذلك شركة دركسيل يورنهام لامبيرت إحدى أكثر مؤسسات الاستثمار البنكي أفلست وحكم على مديرها ميشيل هلكين بالسجن ( الذي كسب 550 مليون دولار خلال سنة واحدة ) بالإضافة إلى دفعه غرامة كبيرة للحكومة الفدرالية الأمريكية بسبب مخالفته لقوانين السندات المالية وغيرها غيرها من الأمصلة التي لا تعد ولا تحصى لمثل هذا السلوك في الدول الأوروبية والعربية .

إن الإهتمام ينصب أكثر فأكثر على الوظائف الأخرى التي تمارسها الإدارة داخل الشركات ممثلة بالمراكز الإدارةي خصوصاً والموظفين في مختلف مستويات الإدارة عموماً ومن أهم هذه الوظائف ما يسمى " بالسلوك السياسي " الذي حظي باهتمام بالغ من قبل الباحثين في أوروبا وأميركا خلال السنوات القليلة الماضية ولا شك أن مثل هذه الأفكار ستحظى بأهمية أكبر خلال العقد أو العقدين القادمين للتعرف على أسباب ودوافع اختيار المدراء وغيرهم من الإداريين للسلوك غير الأخلاقي في تحقيق أهدافهم وخاصة في المواضيع الخطرة التالية مثل :

تشغيل المصنع فوق طاقته وإنتاج سلع غير متمايزة ، الإتصال الخفي بالمنافسين والموردين ، عدم الإلتزام بالمسئولية الإجتماعية ، ثقافة التآمر ، توزيع مكافأت عالية للأرباح ، قرارات التسعير اللامركزية ، الصراعات بين المراكز الإدارةي ، الصراع بين الموظفين الإداريين ، التسيب في العمل ، قرارات التعيين والفصل الإداري ، القضايا المتعلقة بتثبيت الأسعار ، والكيفية التي يتخذ بها المدير قراراته المالية ...إلى أخره

الأخلاقيات الإدارية الحديثة 

قام رايموند بومهارت عام 1961 بمسح لقراء دورية Harvard business review  توصل من خلالها إلى النتائج التالية حول أخلاقيات الإدارة : 

1- إن ضغط الرؤساء في الشركة كان هو العامل الرئيسي المؤثر في المدير التنفيذي كي يتخذ قرارات غير أخلاقية .
2- يميل المديرون إلى النظر إلى معاييرهم الأخلاقية كمعايير عالية ولكن رأيهم يكون اقل في التطبيقات الأخلاقية .
3- إن خطوات تحسين السلوك الأخلاقي يجب أن تأتي من الإدارة العليا وإن لم تبادر الإدارة العليا بذلك فمن يا ترى يقوم بذلك ؟

فهل تغيرت أخلاقيات الإدارة اليوم عن عام 1961 ؟ وما هي أسباب المأزق الأخلاقي الذي يواجهه المدير ؟ 

لقد كان هذين السؤالين من بين الأسئلة التي يتعين على الباحثين الإجابة عليها ومن أجل ذلك قام عدد من الباحثين بمثل ما قام به بومهارت بدراسة مسحية لأكثر من 1200 قارئ لنفس الدورية عام 1976 ومن بين أهم الأسئلة الموجهة للقراء " ما هي الممارسات غير الأخلاقية التي يريد المديرون تحديدها " ؟ وقد أجاب 25 % من القراء أن تحديدها في الهدايا والمنح والرشاوي " في حين اجاب 14 % أن تحديدها في الممارسات التنافسية غير العادلة وخداع العملاء عن طريق الإعلان غير الأمين ، وفي سؤال أخر " إلى أي مدى تنتشر الممارسات غير الأخلاقية " ؟ وكانت الإجابة على هذا السؤال من جماعتي 1961 و 1976 حيث اعتقد ما يقرب من 80 % من إجابات جماعة 1961 أنه توجد ممارسات غير أخلاقية في صناعاتهم في حين أحسن نحو 70 % من إجابات 1976 بأنه توجد ممارسات لا أخلاقية .
وفي سؤال أخر " هل الأخلاقيات أعلى هذه الأيام " ؟ أي أعلى مما كانت عليه في عام 1961 وقد كات الإجابات غير حاسمة فنسبة 32 % من المديرين شعروا أن المعايير منخفضة هذه الأيام وظن 41 % أنها نفسها تقريباً وشعر 25 % أنها أعلى  ، ومن العوامل التي شعر المديرون أنها تسبب الضغط للمعايير المرتفعة هذه الأيام الفضيحة العلنية والدعاية ووسائل الإتصال والاعلان نظراً لأن الإتصالات اصبحت أكثر أهمية يومنا هذا .
وبالتالي ومن وجهة نظري فإن العوامل المؤثرة في القرارات غير الأخلاقية ستكون على التوالي من حيث الأهمية :

* ضعف الوازع الديني
* سلوك المشرفين 
* السياسات الرسمية
* المناخ الأخلاقي  في المنشأة
* سلوك أصدقاء الشخص في المنشاة 
* المناخ الأخلاقي في المجتمع 
* الإحتياجات المالية للفرد 

إن الأسئلة التي أريد أن أطرحها الآن ونحن في بداية قرن جديد هي تلك الأسئلة ذاتها التي وردت في الدراسة ، إلى أي مدى تنتشر الممارسات غير الأخلاقية ؟ وهل الأخلاقيات أعلى هذه الأيام ؟ وما هي الممارسات غير الأخلاقية للمديرين في الوقت الحاضر ؟ 

إنه لمن الصعب تحديد الإجابة بدون دراسة ميدانية لكي احصل على إجابات مؤكدة إلا أنني أستطيع الافتراض أن الممارسات غير الأخلاقية قد زاد تمركزها عند أعضاء الإدارة العليا في المنشأة وما نسمعه ونقرؤه عن الفضائح والسرقات وفصل الموظفين والغش والخداع والتحرش الجنسي يمثل مؤشرات إنتشار الفساد العام في المنشأت على السواء حكومية أو خاصة ، في الدول العربية أو الأجنبية.

أخلاقيات مدير ناجح 

يمثل المدير قيادة العمل الإداري أو الفني فهو رجل الإدارة وممثل السلطة ولكي يتحلى بروح القيادة وسلوك يحترمه الموظفين والعملاء ويحظى بسمعة ومكانة إجتماعةي مرموقة يتطلب فيه توفر مجموعة من الأخلاقيات المهنية والشخصية والعامة ومن هذه الأخلاقيات ذات العلاقة بالمهنة أو الزظيفة مايلي : 

1- الإيمان بأهمية العمل الإداري وقيمة السلوكية والإخلاقية 
2- الإدراك الكامل للأهداف التي يعمل من أجل تحقيقها 
3- العمل مع الأخرين بطريقة بناءه وإنسانية وتنسيق جهود العاملين دون تحيز .
4- فهم المشكلات في بيئة العمل ومنع الدسيسة والتحقق قبل اتخاذ القرار .

أما بالنسبة للأخلاقيات ذات العلاقة بشخصية المدير فهي :

1- من علامات تكامل الشخصية الإيمان بالله وعبادته والمحافظة على أركان الإسلام .
2- مراقبة ومحاسبة النفس وبأن الله يرى كل كبيرة وصغيرة .
3- الإحساس بالمسئولية الملقاة على عاتقه .
4- العدالة والاستقامة واشراك العاملين في عملية اتخاذا القرارات بصورة علنية .
5- التواضع في السلوك العام والحزم بجانب الحق والمرونة عند اللزون والبعد عن الشك والظن .
6- الاستعداد والتضحية والدفاع عن مصالح الموظفين المشروعة والتعاطف معهم .

أما بخصوص السلوك العام للمدير فيجب عليه أن يتمتع بمجموعة من الأخلاقيات منها :

1- الإلتزام بالمسئولية الاجتماعية وخاصة ما يتعلق منها بعدم تلويث البيئة وتشويه الطبيعة ومنع الضوضاء ورعاية المرؤوسين ..إلى أخره .
2- المبادأة والابتكار وتقبل آراء وأفكار المرؤوسين والتفاعل الإجتماعي والسيطرة على النفس في مواقف الأزمة .
3- التمثيل الامين والصادق للشركة والتخطيط والمحافظة على النظام وتقبل النقد البناء والاعتذار عن الخطأ .


تابع القراءة Résuméabuiyad

جميع الحقوق محفوظة ©2013