المواردالبشرية الإلكترونية E- Human Resources

1:23 ص | | | 0تعليقات
كيف نتعامل مع الإقتصاد الحالي ، الاقتصاد الشبكي أو الإقتصاد المعرفي أو الاقتصاد المفرط ؟ فالتكنولوجيا أضحت اليوم في كل مكان سواء داخل الأسواق المتقدمة أو الأسواق النامية ووضعت بين أيدينا فرصة الوصول الفوري إلى أي معلومة وأي شخص ، وتستخدم الشركات التكنولوجيا كوسيلة يمكن أن تكسب من خلالها ميزة تنافسية في السوق .


أما في حالة الموارد البشرية ، فالتكنولوجيا تقدم يد المساعدة في جميع العمليات بدء من مهام التوظيف إلى التقاعد وقد نجحت إلى حد ما في إحداث تغيير جذري في طريقة حصول الموظفين والمدراء على بيانات الموارد البشرية، غير أن التحدي الذي يواجه قادة قطاع الأعمال في الوقت الراهن هو كيفية استخدام التكنولوجيا في مفهوم الموارد البشرية لربط الأشخاص بالمعلومات حيث أثبتت تكنولوجيا المعلومات أن لها أهمية كبيرة اليوم بسبب استخدامها في معظم المؤسسات لزيادة افنتاجية من خلال زيادة قيمة أهم الأصول في أي منشأة والمقصود هنا الأفراد، وقد تم التطرق إلى ذلك في مدونة المحاسب الأول من خلال تدوينات الاصل البشري 1 + 2


تأثير التكنولوجيا على وظائف الموارد البشرية 

من الضروري أن نتطلع إلى إحداث تغييرات في مجال التكنولوجيا والتي يمكن أن يكون لها بالغ الأثر في ممارسات الموارد البشرية وفهم هذه التغييرات من شأنه أن يساعد المدراء الأذكياء على التكيف والإزدهار وبمجرد استغلالك لهذه التغييرات يمكنك حينذاك وبشكل ممتاز الإمساك بميزة تجعلك تتخطى باقي المنافسين في السوق العالمية ، ويمكن أن نرى بكل وضوح تأثير التكنولوجيا على الموارد البشرية من خلال وظائفها والموضحة في النقاط التالية : 

* التوظيف
* التدريب والتطوير
* إدارة الأداء
* سجلات الرواتب والحضور
* منافع الموظفين ....إلى أخره

ففي حالة التوظيف نجد أن التكنولوجيا قد لعبت دوراً إيجابياً للغاية فالتوظيف الإلكتروني هو استخدام التكنولوجيا أو أدوات أي موقع على الإنترنت لدعم عملية التوظيف ، والطرق الرئيسية في التوظيف والتي غالباً ما تستخدمها الشركات هي عرض فرص العمل على مواقع الانترنت والإعتماد على بوابات العمل المخصصة لإمكانية التوظيف واستخدام مواقع التواصل الإجتماعي للحصول على البيانات ومن المزايا الرئيسية للتوظيف الإلكتروني :

1- طريقة اقتصادية لنشر فرص العمل
2- الانتشار الواسع جداً
3- أداة سهلة للتواصل مع الأشخاص من ذوي المهارات المتخصصة
4- تسريع عملية التوظيف ( سرعة نشر فرصة العمل ، استجابة اسرع للطلب ، توظيف سريع )
5- الإطلاع على السير الذاتية في الانترنت على مدار الساعة وفي أي وقت

ولكن في المقابل لا تخلو عملية التوظيف الإلكتروني من المخاطر فعلى الرغم من أنه يساعد في عملية تسريع عملية التوظيف بأكملها إلا أن الخطورة قد تتمثل في أن قائمة المرشحين القصيرة يمكن أن تكون طويلة وأمام عدد كبير من السير الذاتية أضف إلى ذلك إن عملية مراجعة وتصفية هذه القائمة قد تستغرق وقتاً طويلاً ومجهود أكبر وفي حالة أن عملية التصفية لم تجري بصورة صحيحة فإن الشركة ربما تخسر مرشح مثالي على قدر من الكفاءة .

كذلك من الملاحظ هذه الأيام الإستخدام الكبير لمواقع التواصل الإجتماعي والتي تحقق اسرع إستجابة وتفاعل وأكبر دليل على ذلك قيام ثورات الشباب في مختلف البلدان العربية من خلال مواقع التواصل الإجتماعي فما بالك إذا تم إستغلالها الإستغلال الأمثل في عملية التوظيف ونشر فرص العمل الكثيرة فمن يدري ربما نقضي على البطالة بهذه الطريقة وإن كنت أشك في ذلك .

لقد شرعت الكثير من الشركات في استخدام مواقع التواصل الاجتماعي في أعمالها واكتشاف المواهب المحتملة في غضون دقائق معدودة ، أضف إلى ذلك ان التكلفة المنخفضة لهذه الطريقة وإمكانية الوصول إلى شريحة واسعة من الشباب هي ما شجع هذه الشركات على هذه الخطوة غير أن العيب الرئيس فيها هو قيام الباحثين عن عمل بوضع بياناتهم السرية على هذه المواقع لتنتهي بمسائل خطيرة وعليه فإن سلامة هذه البيانات ما زالت قضية غير محسومة حتى الأن كما أن الخطا في تحديد الهوية هي مشكلة اخرى تواجه القائم بالتوظيف .

أما في حالة التدريب والتطوير فإن التعليم الإلكتروني هو فرصة كبيرة توفرها بعض الشركات - ليس كلها - لموظفيها تساعدهم على رفع مستوى معارفهم فمواد التدريب موجودة على شبكة الانترنت وبإمكان الموظف استخدام هذه المواد والتدرب وإمكانية التعلم وفقاً لسرعته الخاصة التي يراها مناسبة .

كما أن هناك العديد من حلول التكنولوجيا المصممة خصيصاً للموارد البشرية مثل حلول إدارة موارد الشركة وتصميم كشوفات الرواتب والحضور والغياب ونظام مراقبة الأداء المحوسب والمستخدم من قبل بعض الشركات لمساعدتها في جمع البيانات عن طريق حساب عدد وحدات العمل التي يغطيها كل شخص في فترة زمنية حيث  يساعد هذا النظام في وقت واحد على حساب أداء حوالي عشرة ملايين شخص ولكن على الرغم من هذه البرامج وسهولتها ومميزاتها فإنها قد تحتوي عى بعض العيوب فالإختبار غير الملائم للتطبيق والتنفيذ الضعيف يمكن أن يؤديا إلى ظهور مشاكل في النظام كما أن استخدامه من قبل موظفين عديمي الخبرة يمكن أن يضيف مزيداً من الإرباك الذي ينتهي بالتالي إلى خفض الإنتاجية .

وفي حالة منافع الموظفين ، فإن استخدام الخدمة الذاتية للموظف ساعدت مدراء الموارد البشرية على تكريس مزيد من الوقت للقضايا الاستراتيجية مثل إدارة القوى العامة وتخطيط التعاقب الوظيفي والتعويضات ....إلى أخره من المهام ، أضف أنه من خلال هذه الخدمة سيتمكن الموظفين من الإطلاع على بياناتهم من معلومات الراتب ومواد التدريب ,,,إلى اخره والتأكد من أنها دقيقة ومحدثة .

بمساعدة حلول التكنولوجيا الخاصة بالموارد البشرية فإن المهمة التي يؤديها 2-4 اشخاص يمكن أن تنجر من قبل شخص واحد وهذا بالتالي يؤدي إلى توفير في التكاليف غير أنه يقلص من فرص الأعمال .

المؤسسة الإفتراضية 

تمثل شبكة من الشركات أو الموظفين المتصلين بواسطة أجهزة الحاسوب حيث يمكن للموظفين الافتراضيين العمل من أي مكان يختارونه من المنزل أو السيارة أو حتى خارج البلد وتلعب إدارة الموارد البشرية دوراً حيوياً في المؤسسات الافتراضية فالموظفين لا يلتقون وجهاً لوجه وهنا تأتي مسؤولية مدير الموارد البشرية في انشاء قناة اتصال نفسي بين مختلف الوحدات من جهة وموظفيها من جهة أخرى مع مراعاة تقريب الرؤية واهداف المؤسسة مع أهداف الموظفين .

وعلى الرغم من المميزات التي يمكن أن تحققها التكنولوجيا في تطوير مهام إدارة الموارد البشرية إلا أنه هناك مجموعة من المساوىء قد تجعل من استخدام التكنولوجيا مشكلة تخلق مجموعة مشاكل جديدة  ومن ذلك :

1- عندما تعتمد المؤسسة بشكل أكبر على التكنولوجيا كبديل عن الإنسان فذلك قد يسبب بفقدان محتمل للمواهب .
2- الموارد البشرية تعني إدارة الأشخاص وهذا يتطلب تفاعل بشري واتصال مباشر وجهاً لوجه غير أن التعامل مع التكنولوجيا لن يتوفر فيه أي تفاعل مباشر وبما أن العنصر البشري سيظل مهماً في الموارد البشرية لذلك يجب التوازن بين الجانبين.
3- التقادم التكنولوجي يمثل مشكلة بحد ذاتها فهو هنا يحدث بصورة سريعة جداً بحيث أن المعلومات تعتمد على تقنيات لا يمكن الوصول إليها في بعض الحالات وبالتالي فقد يؤدي الى زيادة في التكاليف .

وخلاصة القول أنه في هذه السوق سريعة النمو إذا لم تكن على دراية بأخر ما توصلت إليه التكنولوجيا في مجال الموارد البشرية فتأكد أنك ستكون في أخر الصف ومنافسوك قد سبقوك بمراحل إلى تجربة التقنيات الحديثة  فيجب عليك تحديث معلوماتك عن الخيارات التي توفرها التكنولوجيا واختيار الأفضل من بينها والتي من شأنها أن تحدث فارقاً كبيراً في تحقيق كفاءة الأداء .
تابع القراءة Résuméabuiyad

الانتاجية Productivity

12:15 م | | | 0تعليقات
كانت الإنتاجية وما زالت من أهم الموضوعات التي تفرض نفسها على ساحة البحث أمام الباحثين من المتخصصين والمهتمين بالتنمية الاقتصادية والإجتماعية سواء في الدول المتقدمة أو النامية لذا كان لا بد أن أتناولها هنا بشكل عام مع التركيز على إنتاجية العمل الذي يعتبر من أهم المحددات الرئيسية للإنتاجية وبالتالي فسوف أضع هذه التدوينة تحت قسم الموارد البشرية .


مفهوم الإنتاجية وأهميتها

لقد شهد مفهوم الإنتاجية تطوراً ملموساً مع تطور الفكر الإقتصادي والإداري خلال الفترة الماضية ، فلقد اهتم الاقتصاديون في البداية بإنتاجية العمل وخاصة المتأثرين منهم بالفكر الماركسي الذي يرجع جميع الإنجازات المحققة إلى الجهد البشري ،
بينما اهتم المتأثرون بالفكر الرأسمالي بعلاقة الإنتاج بالنسبة لكل عنصر من عناصر الإنتاج على حده ، أو علاقة كمية الإنتاج بجميع العناصر التي ساهمت في العملية الإنتاجية ، أما الإداريون والمهندسون فقد اهتموا بالتقنية وذلك من خلال تبسيط طرق العمل وترشيد طرق الأداء في المرحلة الأولى ثم بإشباع دوافع الأفراد وتحقيق الرضا في المرحلة الثانية وبالتكامل العضوي والإشتراك في تحديد الأهداف ووضع الخطط والإثراء الوظيفي والإدارة بالأهداف في المرحلة الثالثة .

ونتيجة لهذه الإهتمامات المتعددة لذوي التخصصات المختلفة التي حدثت خلال الفترة الماضية ، فقد تعددت المفاهيم المتعلقة بالإنتاجية الكلية والإنتاجية الجزئية وفيما يلي أهمها :

أ- مفهوم الإنتاجية الكلية :

على الرغم من اختلاف المفاهيم الإقتصادية والإدارية حول الإنتاجي الكلية إلا أن معظمها تشير إلى العلاقة بين المدخلات والمخرجات فمثلاً تعرف الإنتاجية طبقاً للمفهوم الإقتصادي بأنها " العلاقة بين الناتج ( المخرجات ) وجميع عناصر الإنتاج التي استخدمت في الحصول على هذا الناتج ( المدخلات ) ، بينما تعرف الإنتاجية من وجهة النظر الإدارية بأنها " عبارة عن نسبة المخرجات التي يتم الحصول عليها باستخدام مدخلات معينة حسب معايير محددة وأهداف يتم تقريرها مسبقاً " أو بأنها " الاستغلال الأمثل للموارد المتاحة في الحصول على أفضل النتائج المطلوبة " .

ومع أن هذه المفاهيم تشير إلى أن الإنتاجية ما هي إلا مقياس لمدى الكفاءه التي يتمتع بها الفرد أو الوحدة الإقتصادية أو القطاع في تحويل المدخلات المختلفة من مواد وعمل ....إلخ  إلى مخرجات تتمثل في سلع أو خدمات إلا أن المفهوم الإداري يبين أن الإنتاجية لا تقتصر فقط على قياس الإنتاج أو الوحدات المنتجة ولكنها أيضاً تنبئ عن كيفية استخدام الموارد المتاحة وتنسيقها وتشغيلها للحصول على النتائج المطلوبة ومن ثم فهي تشمل تلك العلاقة المتفاعل بين عدد من العناصر الفنية والتنظيمية والإنسانية في مكان العمل .

ب- مفهوم الإنتاجية الجزئية:

يقصد بالإنتاجية الجزئية قياس تأثير أحد عناصر المدخلات للعملية الإنتاجية على الناتج النهائي وذلك من خلال قسمة الناتج ( المخرجات ) على العنصر المراد قياسه سواء أكان عنصر العمل أم المواد الأولية أم رأس المال أم الطاقة فمثلاً تعرف إنتاجية عنصر العمل بأنها " العلاقة بين العمليات الإنتاجية وكمية العمل المستخدم في تلك العمليات " أو بالأحرى هي " علاقة صافي النتائج المحققة بعدد العمالة المستخدمة في عملية أو عمليات إنتاجية معينة خلال فترة زمنية محددة " .

يتضح من العرض السابق لبعض مفاهيم الإنتاجية سواء الكلية منها أم الجزئية أن مفهوم الإنتاجية هو مفهوم نسبي يتأثر بعوامل واعتبارات اقتصادية واجتماعية وفنية وبيئية إلى جانب الظروف الخاصة بكل منظمة أو مجتمع ، كما يتأثر هذا المفهوم باهتمامات وتخصصات الكتاب والباحثين المهتمين في هذا المجال وبالتطورات التي تحدث لأدوات العمل ونظم وأساليب الإنتاج وما ينتج عنها من حذف أو إضافة أو إحلال عنصر معين من عناصر الإنتاج محل أخر مما يجعل ثبات هذا المفهوم أو الاتفاق حوله أمراً يصعب حدوثه .

إن الانتاجبة هي عبارة عن حصيلة التفاعل بين العوامل المادية والبشرية والتي يتم العبير عنها من خلال العلاقة بين المخرجات ( كمية أو قيمة ) وإجمالي المدخلات أو إحداها بهدف التعرف على مدى نجاح فرد أو منظمة أوقطاع في استغلال الإمكانات المادية والبشرية المتاحة أو إحداها خلال فترة زمنية معينة للوصول إلى أهداف محددة سلفاً قد تكون هذه الأهداف إنتاج سلعة أو خدمة أو فكرة ينتفع بها الآخرون ويساهم بها في تحقيق رفاهية المجتمع .

ج - أهمية الإنتاجية :

تعد الإنتاجية بمثابة المحور الرئيسي للنهوض بالتنمية الاقتصادية والاجتماعية في اي مجتمع فعن طريق زيادة الإنتاجية وتحسين مستواها يتم إحداث زيادة فعلية في دخول الأفراد وبالتالي توليد المدخرات التي يمكن من خلالها إيجاد استثمارات إضافية تدعم النظام الإقتصادي وتوفر فرص عمل جديدة وتحقق مزيداً من التقدم والرفاهية لأفراد تلك المجتمعات .

وتزيد أهمية الإنتاجية في الدول النامية والأقل نمواً وذلك لما تواجهه هذه الدول من مشاكل تتمثل في التخلف الإقتصادي والإجتماعي الناتج عن سوء استخدام الموارد المتاحة للانتفاع سواء المادية أو البشرية فمشكلة التخلف لا ترجع إلى قلة الموارد المادية والبشرية وإنما ترجع في الأساس إلى سوء استغلال عناصر الإنتاج المتوفرة والوصول بمستوى إنتاجيتها كماً ونوعاً إلى المستوى المطلوب .

ثانياً : محددات الإنتاجية :

قبل أن أتطرق إلى محددات إنتاجية العمل فلا بد من الإشارة في البداية إلى محددات الإنتاجية الكلية أو ما تسمى بالعوامل التي تعوق نمو الإنتاجية بصورة عامة سواء كان ذلك على مستوى الإقتصاد الوطنى ككل أم على مستوى القطاع أو الوحدة الإقتصادية أو الفرد .

أ- محددات الإنتاجية الكلية :

نظراً لتعدد العوامل التي تؤثر على الإنتاجية الكلية فقد قام المهتمون في هذا المجال بتصنيف هذه العوامل إلى مجموعات متشابهة وفقاً لأسس معنية ومن هذه المجموعات مجموعة العوامل الفنية ومجموعة العوامل الإنسانية وفيما يلي شرح موجز عن ذلك :

مجموعة العوامل الفنية :

تلعب مجموعة العوامل الفنية دوراً أساسياً في التأثير على الإنتاجية فكمية ونوع المعدات المستخدمة التي تعرف برأس المال الثابت وكذا جودة المواد الأولية وطرق وأساليب الإنتاج المتبعة والمواصفات المختلفة للمنتجات .

مجموعة العوامل الإنسانية :

تتسم هذه العوامل التي تؤثر على أداء العنصر البشري بالتعدد والتشابك ما يجعل تحديد أثر كل منها على الإنتاجية بصورة منفردة أمراً صعب التحقيق .

وعلى الرغم من أن مجموعة العوامل الفنية ومجموعة العوامل الإنسانية التي سبق الإشارة إليها تعد أهم العوامل التي تؤثر على الإنتاجية الكلية إلا أن هناك عوامل أخرى لا يمكن إغفالها عند دراسة محددات الإنتاجية ومن أهم هذه العوامل النظام الإقتصادي والسياسي والإجتماعي القائم والتشريعات السائدة في المجتمع حيث تؤثر هذه الأنظمة على الإنتاجية وذلك من خلال القيود التي تضعها على أنواع معينة من النشاط الإقتصادي .

ب - محددات إنتاجية العمل :

يمكن القول ان العوامل التي تؤثر على إنتاجية العمل لا تقتصر فقط على مجموعة العوامل المكونة للقدرة ومجموعة العوامل المكونة للرغبة وإنما أيضاً تتأثر بحجم العمالة المتاحة في المنظمة أو القطاع خلال فترة زمنية معينة ، حيث تؤثر هذه العوامل مجتمعة على إنتاجية العمل نظراً لوجود علاقة بينهما وهي العلاقة التي يمكن التعبير عنها بالمعادلة التالية :

إنتاجية العمل = حجم العمالة مضروباً في مستوى الأداء 

فحجم العمالة يمثل إجمالي عدد الأفراد الذين ينتمون إلى المنظمة أو القطاع خلال فترة زمنية معينة فإذا كان هذا العدد لا يتفق مع متطلبات العمل الفعلية من كل فئة مهنية فإن ذلك سيؤثر على إنتاجية العمل لأن أي زيادة أو نقص في عدد العمالة عن العدد اللازم لأداء العمل سينعكس أثره على تكاليف العمل وذلك إما على شكل زيادة في النفقات نتيجة لما يدفع للعمالة الزائدة من أجور وحوافز أو على شكل خسائر تحدث في حالة نقص عدد العمالة عن العدد المطلوب نتيجة لما ينجم عن النقص من تأخير في الإنتاج أو توقف بعض الأعمال أو تأخيرها أو تحميل العمالة واجبات أكثر من طاقاتها وهذا كله يؤدي إلى حدوث خسائر تزيد من تكاليف العمل وتقلل من العائد ومن ثم تؤثر على مستوى الإنتاجية .
أما مستوى الأداء فيقصد به الجهد المبذول من فرد أو مجموعة من الأفراد سواء بمساعدة الآلة أو بدونها خلال فترة زمنية معينة وتشكل القدرة والرغبة العوامل الأساسية التي تؤثر على مستوى الأداء ومن ثم على الإنتاجية فإذا لم يكن لدى الفرد القدرة على القيام بما يناط به من أعمال فإن أداءه الفعلي سيكون ضعيفاً حتى وإن كانت لديه رغبة كبيرة في العمل وبالمثل فإن الفرد الذي لا يشعر برغبة حقيقية في إنجاز الأعمال أو المهام التي كلف بها فإنه لا يمكن أن يؤدي عمله بشكل جيد حتى وإن كانت لديه مقدرة كبيرة على أداء العمل وبالتالي فإن عاملي القدرة والرغبة هما عاملان متكاملان يساهمان سوياً في تحديد مستوى الأداءويمكن التعبير عن ذلك بالمعادلة التالية :

مستوى الأداء = القدرة مضروباً في الرغبة 

فالقدرة يقصد بها تمكن العمالة من أداء الأعمال الموكلة إليها بالدرجة المطلوبة من الإتقان يوتحكم بالقدرة البشرية متغيران أساسيان هما المعارف والمهارات فإذا ما توفر هذان المتغيران بالقدر والنوع المطلوبين فإن مستوى الأداء سيرتفع وفيما يلي عرض موجز لكل منهما :
فالمعارف تمثل حصيلة المعلومات التي تتوفر لدى الفرد وتتعلق بالعمل الذي يؤديه وتتكون المعارف عادة من خلال التعليم الذي يتلقاه الفرد والبرامج التدريبية التي يحصل عليها والقراءات التي يقوم بها بالإضافة إلى المعلومات التي تتكون لدى الفرد أثناء حياته العملية والتي تأتي إما عن طريق زملائه أو رؤسائه في العمل أو من خلال إطلاعه على الأدلة التنظيمية وأدلة الإجراءات وطرق العمل ...إلخ كل هذه العوامل تساعد على تكوين المعارف التي تؤثر على قدرة العمالة ومن ثم على مستوى أدائها .

والمهارات يقصد بها إلمام الفرد بأساليب العمل وأدواته بالقدر الذي ينكنه من القيام بأدائه على الوجه المطلوب وتشكل المهارات بنوعيها الفكرية والجسمية البعد الثاني للقدرة وتتكون عادة من خلال الممارسة الفعلية للعمل والتدريب العملي الذي يتم أثناء التعليم أو بعده ، فالتعليم والتدريب والممارسة الفعلية تعمل على إكساب الفرد مهارات جديده وتصقل مهاراته السابقة التي يحتاجها العمل وتمكنه من إجادة عمله وإتقانه .

وأما الرغبة فهي تمثل البعد الثاني للأداء وتتعلق الرغبة بدواقع الأفراد التي تختص بالسلوك ولذلك فهي أصعب من القدرة من حيث تكوينها أو معالجتها أو التنبؤ بها أو معرفة أثارها ، وأهم العوامل التي تؤثر على الرغبة هي الاتجاهات والمواقف حيث توجد علاقة فيما بينهما ويعبر عنهما بالمعادلة التالية :

الرغبة = الاتجاهات مضروباً بالمواقف 

فالاتجاهات تتكون خلال مراحل حياة الفرد المختلفة بداية بالأسرة والمدرسة ومروراً بالتجارب الشخصية التي يمر بها وتتأثر إتجاهات الفرد بعوامل خارجية مثل القيم والمفاهيم الإجتماعية والعادات السائدة والتكوين الشخصي والتربية والظروف الاقتصادية والإجتماعية ، ونظراً لأن الاتجاهات هي عبارة عن حال فكرية أو مجموعة أراء تتكون في ذهن الفرد نحو الأشياء التي حوله فإن التعرف على هذه الإتجاهات يحتاج إلى إستخدام وسائل معينة مثل الإستقصاء والمقابلة إلى الإستعانة ببعض المؤشرات الأخرى مثل معدلات الأداء والغياب ودوران العمل والتأخير والتأخير والشكاوي إذ أن هذه الأمور تعبر في الغالب عن عدم رضا العاملين عن العمل الذي يؤدونه ويمكن توجيه اتجاهات العاملين نحومسارها الصحيح عن طريق حسن التخطيط وتهيئة الظروف المناسبة .
أما المواقف فيقصد بها مجموعة الأحداث والظروف التي يواجهها الفرد في مكان وزمان معين فمثلاً العاملون في المنظمة يواجهون مواقف مختلفة عند تعاملهم مع الرؤساء والمرؤسين والمتعاملين والآلآت حيث تتفاعل هذه المواقف مع اتجاهاتهم فينتج عن هذا التفاعل سلوك معين يؤثر على أدائهم لأعمالهم فإذا كانت المواقف إيجابية فإنها ستعزز الاتجاهات الإيجابية للعمالة نحو أعمالها أما إذا كانت المواقف سلبية فإن ذلك سيؤدي إلى أحد أمرين : إما أن يظل العامل على اتجاهه الإيجابي نحو عمله وهو الجد والإخلاص فيه على الرغم من سلبية الموقف وهذا لا يتأتى إلا إذا كان العامل قوي الإيمان ثابت المبادئ يدرك رسالته في الحياه أو أن يتغير اتجاهه نحو العمل فيصبح سلبياً لا يجد فيه ولا يخلص في أدائه وفي هذه الحالة تصبح علاقته بالعمل علاقة غير عضوية ومستوى أدائه منخفضاً واحتمال استمراره بالعمل ضعيفاً ولذلك كان لا بد من التعرف على هذه الجوانب التي تؤثر على عنصر الرغبة ليس فقط عند تحديد العوامل التي تؤثر على إنتاجية العمل وإنما عند دراسة العمالة المتاحة .

قياس الإنتاجية 

يقصد بقياس الإنتاجية دراسة العلاقة بين المخرجات وإجمالي المدخلات أو إحداها خلال فترة زمنية معينة وذلك بهدف التعرف على النتائج التي تم التوصل إليها في تلك الفترة وتتطلب دراسة هذه العلاقة تحديد كل من أهداف القياس وأساليبه وذلك حتى يمكن التوصل إلى المؤشرات الكمية المطلوب توفيرها .، فالهدف من القياس ليس فقط الوصف والتفسير للإنتاجية وإنما أيضاً تحديد المسببات التي أدت إلى إنخفاض الإنتاجية أو إرتفاعها وتمكين الإدارة من اتخاذ القرارات المناسبة .

وعلى الرغم من تعدد طرق قياس الإنتاجية وتباينها فإنه يمكن أن نورد أهم الطرق وذلك على النحو التالي :

طرق قياس الانتاجية الكلية : تستخدم هذه الطريقة لدراسة وتحليل العلاقة الكلية بين المخرجات وبين المدخلات ويعطي هذا المقياس صورة إجمالية للإنتاجية التي تعبر عن كفاءة الإدارة وفاعليتها في توظيف الموارد المتاحة .

طرق قياس الإنتاجية الجزئية : نظراً لصعوبة تحديد التأثير الذي يسببه أي تغيير يحدث لأي عنصر من عناصر الإنتاج على المحصلة النهائية للإنتاجية في ظل المؤشرات الكلية ولعدم القدرة على تحديد مسببات هذا التغيير في هذه الحالة فإنه لا بد من قياس الإنتاجية الجزئية وذلك حتى يمكن الحصول على المؤشرات المتعلقة بكل عنصر من عناصر الإنتاج موضع القياس على حده وبالتالي التعرف على مدى كفاءة وفاعلية استخدام هذا العنصر في العمليات الإنتاجية .

تابع القراءة Résuméabuiyad

النظام التأديبي Disciplinary System

3:22 م | | | 0تعليقات
تلجأ غالبية المنظمات سواء في القطاع العام أو الخاص إلى اتباع أنظمة تأديبية تحدد فيها العقوبات التي تفرض على المخالفين من الموظفين والعمال لقواعد العمل وقد أكد دوجلاس ماجريجرعلى ضرورة اتباع أسلوب الجزرة ( المكافأت ) والعصاه ( العقوبات ) في آن واحد في التعامل مع العاملين بحيث يدرك العامل أنه يستطيع الفوز بالمكافأت وبتقدير المنشأة في حالة تقيده بأنظمتها إلا أنه يكون معرض للحرمان من تلك المكافأت وقد يتعرض للجزاءات في حالة مخالفته لقواعد العمل .





مفهوم النظام التأديبي

يقصد بمصطلح تأديب العاملين تلك الإجراءات التي يتم وضعها في المنظمات بهدف تصحيح انحرافات العاملين ومخالفاتهم للقواعد والإجراءات والسياسات والأعراف المعمول بها في المنظمة ويفهم ضمناً من هذا المصطلح توقيع العقاب على العاملين إلا أن ذلك لا يتطلب اتباعه في كافة الأحوال لأن ذلك راجع إلى نوع المخالفة التي ارتكبت فبعض المخالفات لا تتطلب إيقاع العقاب بل تدخل المشرف في توجيه وتنبيه وإرشاد العاملين وفي حالة ضرورة ايقاع العقاب فيتم تطبيق إجراءات وأنظمة تأديبية معتمدة في المنظمة .

ومن ناحية أخرى فإن أفضل نظام تأديبي هو نظام التأديب الذاتي أو الإنضباط الذاتي الذي يتم عندما يتفهم العاملون ما هو مطلوب منهم خلال وجودهم على رأس العمل من سلوك وتطبيق معايير العمل والإلتزام بأخلاقية المهنة إلى جانب معرفتهم بطبيعة المخالفات والعقوبات التي تفرض حسب نوع كل منها ويحبذ أن يتفهم المسؤولون أهداف النظام التأديبي على أنها موجههة لتصحيح السلوك بشكل رئيسي إلى جانب إيقاع العقاب في حالات الضرورة فقط .

ويندر غياب نظام تأديبي في المنظمات لأن وجود مثل هذا النظام أمر أساسي لردع العاملين في المخالفات وللمحافظة على ممتلكات المنطمة من العبث والإستهتار ولمنع تكرار السلوكيات السلبية كالغياب المتعمد والإساءة للأنظمة وعدم الإنضابط في العمل وإفشاء أسرار المنظمة والتقاعس في العمل، فالنظام التأديبي يوفر الحوافز السلبية التي تستخدمها المنظمة ليس كهدف بحد ذاتها بل كوسيلة لتصحيح السلوك وعدم تكرار المخالفات كما لا ينبغي اللجوء إلى العقاب أو المغالاة في تطبيق العقوبات إلا بعد أن تستنفذ الوسائل الأخرى لأن من شأن إعتبار العقوبات بمثابة الهدف للنظام التأديبي إضعاف الروح المعنوبة وإلى انعاكسات سلبية في العمل مثل تدني الإنتاج وخلق مناخ عمل يسوده الخوف والرعب والإحباط .


عناصر النظام التأديبي

إن أي نظام تأديبي ناجح يشتمل على توافر عناصر معينة كالتالي :

1- تحديد أنواع المخالفات

تختلف المنظمات في تحديد المخالفات ونوع العقوبات لكل منها إلا أنها تتفق على ضرورة تحديد ما تعتبره مخالفاً لأنظمتها وفق ما ترتأيه كالتالي :

أ- احترام مواعيد العمل الرسمي :

* التأخير عن العمل بدون إذن رسمي
*ترك العمل لقضاء حاجات خاصة دون إذن خلال أوقات العمل الرسمي
* الإنصراف من العمل قبل إنتهاء العمل الرسمي

ب- المحافظة على ممتلكات المنشأة :

* إستعمال ممتلكات المنشأة لأغراض خاصة
* الإختلاس من أموال أو من ممتلكات المنشأة
* تعمد تعطيل الألة

ج- المحافظة على سمعة المنشأة :

*التشاجر مع الزملاء أو الرؤساء
*إفشاء أسرار العمل للغير
*إرتياد الأماكن المشبوهة


2- تحديد أنواع العقوبات

يتم تحديد العقوبات تبعاً لنوع المخالفة المرتكبة من العاملين وينبغي تناسب شدة العقوبة مع جسامة المخالفة وتحدد العقوبات عادة وفق سياسات وقناعة الإدارة العليا وتتراوح العقوبات بين الإنذار الشفوي والتنزيل من الدرجة وخصم من الراتب وكف اليد والفصل النهائي من الخدمة .

ويتم الفصل كإجراء نهائي ويرجع بشكل عام للأسباب التالي:

1- يفصل الموظف من الخدمة لأسباب تتعلق بعدم الكفاءة في العمل.
2- يفصل الموظف لأسباب تتعلق بسوء السلوك لارتكابه مخالفة تتوجب الفصل الفوري من العمل والمحددة في النظام التأديبي.
3- يفصل الموظف في حالة تكرار وازدواجية الوظائف والتي قد تنشأ لأسباب اندماج الشركات أو سوء اختيار العاملين وتعيينهم كتعيين الموظف في مكان غير مناسب لمؤهلاته واكتشاف ذلك في وقت لاحق أو كتعيين موظف غير مؤهل عن طريق المحسوبية وافتضاح أمره بسبب عدم كفاءته في العمل .
4- أسباب تنظيمية كإدخال الحاسوب في العمل والاستغناء عن بعض العاملين نتيجة ذلك أو لأسباب انكماش العمل في المنظمة نتيجة انخفاض مبيعاتها ومرور المنظمة في مرحلة الانحدار مما يضطر المنظمة لإعادة تنظيم العمل واختصار عدد العاملين إلى الحد الأدنى والإبقاء على من لا يمكن الإستغناء عنهم .

3- تحديد الإجراءات

هناك نوعان من الأساليب والإجراءات التي تتبع في المنظمات وهما أسلوب تحصين وإرشاد العاملين وأسلوب التأديب المتدرج وفيما يلي شرح لذلك :



أسلوب تحصين وإرشاد العاملين

يلجأ بعض المسئولين في المنظمات إلى إتباع الفرضية التي مفادها أن المخالفات هي أفعال عادة بالإمكان تصحيحها عوضاً عن إيقاع العقوبات بحق مرتكبيها لذلك لا بد من جمع الحقائق وتوفير المشورة للتشجيع والحث على السلوك القويم وشرح وبيان مضار المخالفات والسلوك السيئ والمعيب .

وتتبع المنظمات خطوات متتالية في التعامل مع المخالفين بموجب هذا الأسلوب كالتالي :

* عند ارتكاب العامل للمخالفة الأولى يوجه إليه تنبيه شفوي بعد مناقشة المخالفة مع المشرف المباشر .
* في حالة تكرار المخالفة يقوم المشرف بإرشاد وتوجيه العامل إلى كيفية تجنب ارتكاب المخالفات والأخطاء وعدم تكرارها .
* عند تكرار نفس المخالفات يطلب من الموظف مواجهة لجنة تأديبية للدفاع عن نفسه وسلوكه وقد يؤخذ عليها تعهد بعدم تكرار المخالفات .
* في حالة عد تكرار الموظف للمخالفات لمدة عام كامل تحذف الشكاوي ضده من ملفه الشخصي في المنظمة
* في حالة التمادي في المخالفات واشتمالها على أخطاء ومخالفات كبيرة مثل اختلاسات وتعاطي مخدرات في العمل يتعرض الموظف إلى الفصل الفوري .


أسلوب التأديب التدريجي

يشتمل أسلوب التأديب التدريجي على عدة خطوات متتالية تهدف إلى تصويب وتصحيح سلوك العامل في المنشأة بحيث تشتمل على التدرج في تطبيق مستويات من الجزاءات وتصعيدها تدريجياً لتتناسب ومستوى المخالفات كالتالي :

المخالفة الأولى : توجه للموظف تحذير شفوي .
المخالفة الثانية : يوجه للموظف تأنيب خطي.
المخالفة الثالثة : يتم تعليق الموظف عن العمل لمدة معينة أو الحسم من الراتب .
المخالفة الرابعة : تطبيق عقوبة التنزيل من الدرجة / الحرمان من المنافع والمميزات الخاصة بالوظيفة .
المخالفة الخامسة : الفصل من العمل .



عوامل نجاح النظام التأديبي

في سبيل تحقيق الفاعلية في تطبيق النظام التأديبي هناك بعض الإعتبارات الضروري توافرها في النظام كالتالي :

* ضرورة إطلاع العاملين جيداً على النظام التأديبي فالجهل بالنظام لا يعفيهم من العقوبات .
* أن يتسم النظام بالعدالة والشمولية حيث يخضع كافة العاملين دون إستثناء للنظام و دون تحيز .
* أن يتم مسك سجلات وملفات تحفظ فيها تفاصيل الإنذارات الموجهه والعقوبات بحق العاملين حسب تواريخ وقوعها .
* ضرورة الإسراع في تنفيذ الإجراءات وفي الإبلاغ عن وقوع المخالفات ومسببها وجميع الحقائق بشأنها وإجراء التحقيق من قبل اللجنة التأديبية وإصدار القرار التأديبي المناسب .
* إتباع الموضوعية في تطبيق النظام بحيث تطبق عقوبة المخالفة بغض النظر عن مركز وموقع ومستوى الموظف مرتكب المخالفة .
* أن يوفر النظام التأديبي الحق للعاملين التظلم في حالة شعورهم بالتحيز والإجحاف بحيث يتم التظلم للإدارة العليا لإعادة النظر في قرار اللجنة التأديبية وفي المخالفة من كافة جوانبها والاستماع إلى وجهة نظر المتظلم .
* ينبغي تحديد الجهة المسؤولة عن إتخاذ القرارات التأديبية .
* ينبغي عدم السماح للمشرف المباشر بفصل مرؤوسيه بدون الرجوع إلى الإدارة العليا .
* ضمان توافر الفرصة دائماً للعامل بأن يرافقه صديق أو ممثل وأن يسمع تظلمه قبل إتخاذ أي إجراء ضده .
* ضمان عدم فصل أي موظف بعد أول مخالفة باستثناء المخالفات الكبيرة المحددة نظاماً .
* ضمان التحقق الكامل حول أية مخالفة ترتكب قبل إتخاذ أي إجراء تأديبي .
* ضمان توافر تفسيرات لأي إجراء تأديبي يتخذ مع التفاصيل التي قد تستخدم للاستئناف ضد القرارات التأديبية الصادرة .



معالجة تظلمات العاملين

تدرك المنشأت أنه قد ينجم عن تطبيق النظام التأديبي قرارات غير منصفة للعامل فعلى المسؤولين في المنظمة معالجة التظلمات التي يرفعها العاملون للجهات العليا ، ففي المنظمات التي تتبع قواعد وإجراءات لمعالجة تظلمات العاملين تتاح الفرصة لأي عامل اتباع الإجراءات المعتمدة لتقديم شكواه إلى الجهات العليا ، وقد يبدي العامل تذمراً شفوياً فقط وليس خطياً دون أن يسير في إجراءات التظلم كما أن ظهور التظلمات في المنشأة لدليل واضح ومؤشر على عدم رضا العاملين ومن الأفضل معالجة الأسباب قبل أن تستفحل ويتعذر حلها وقد تشمل التذمرات نواح عديدة تمس العامل في حقوقه أو المنافع التي يستحقها أو ظروف العمل السيئة .



إجراءات التظلم

تعتبر إجراءات التظلم قنوات رسمية للإتصال تصمم لتسوية التظلمات التي تثار بالسرعة الممكنة بعد نشوء المشكلة ويعتبر المشرف عادة أول المسؤولين الذين تصل إلى مسمعهم المشاكل والتذمرات وينبغي أن يتمتع العامل بحق طلب الإستئناف ضد الإجراء التأديبي المتخذ ضده وقد يكون موجهاً إلى الأطراف التالية :

* المدير العام
* مجلس الإدارة
* اللجنة التأديبية المشتركة من الإدارة والموظفين
* جهة خارجية محايدة يتم النص عليها في نظام التظلم للمنشأة

وقد تشمل إجراءات التظلم الأتي :

* يقوم الموظف ببحث تظلمه مع المشرف المباشر ويبلغ ممثل النقابه عن تظلمه .
* يبحث ممثل النقابة لدى المنشأة مع المشرف المباشر في أسباب التظلم وسبل الحل الممكنة .
* يرفع التظلم في حالة عدم الوصول إلى حل داخل المنشأة إلى لجنة المظالم التابعة للنقابة التي تقوم بدورها بمناقشتها مع إدارة المنشأة .
* يقوم ممثل اتحاد نقابات العمال ببحث التظلم مع المدير التنفيذي لدى المنشأة .
* قد يتم اللجوء إلى محكم حيادي للفصل في النزاع في حالة تعذر الوصول إلى حل بين المنظمة واتحاد النقابات العمالية ويتخذ قرار ملزم لكل من المنظمة والعامل .

مما سبق نلاحظ أنه لا تخلو أي منظمة من أنظمة تأديبية تحدد بموجبها العقوبات التي تفرض بحق المخالفين من العمال بحيث تهدف هذه الأنظمة إلى ردع المخالفين وتعديل سلوكهم وعدم تكرار المخالفات وضمان سير العمل في المنشأة وفق الخطط والسياسات المعتمدة ومن أجل المحافظة على ممتلكات المنشأة كما أن الحكومات تصدر التشريعات والقوانين التي تنظم العلاقة بين أصحاب العمل والعاملين وعلى المنظمات التقيد بها والعمل بموجبها وإلا تعرضت للمساءلة والمقاضاة من العاملين ومن النقابات التي تمثلهم .

تابع القراءة Résuméabuiyad

تطويرالموظف Employee Development

12:03 ص | | | 0تعليقات
تعمل منظمات الأعمال في العقد الحالي ضمن ظروف عمل لم تكن أصلاً موجودة قبل عشرة أو عشرين سنة ، ومن أهم التطورات التي حدثت على بيئة العمل هي الانفتاحات الكبيرة على الاقتصاد العالمي والعمل في ثقافات وبلدان أجنبية لم يكن لدى الشركات الأم علم بها ولا بأسواقها وسلوك مستهلكيها ، كذلك انتشر الاستخدام السريع لتكنولوجيا المعلومات والتي ألغت في الواقع الكثير من المبادئ الإدارية التي أعتاد المدراء تطبيقها في جو العمل وعلى موظفيهم . من المستجدات كذلك الميل إلى تصميم هياكل المنظمات بشكل أفقي وممتد وليس ضيق وعامودي مما سهل الاتصالات بين مختلف مستويات الإدارة ووفر مرونة في الحركة .



بناء على ماسبق أدركت المنظمات أن الركيزة الأساسية في عملها والعامل المحدد لنجاحها هو الفرد أو الموظف ولم يعد الأمر مجرد إلقاء أوامر وإنتظار تنفيذها بل تحول الموضوع برمته إلى الأخذ بآراء الموظفين وإجراء الاتصالات معهم والحصول على تغذية عكسية تساهم في تحسين العمل وإجراءاته وحل المشاكل التي تستجد ومن ناحية أخرى فإن من نتائج هذا الأسلوب هو رفع أداء الموظفين وتحسين الروح المعنوية لديهم وبالتالي فقد يشكل ذلك دعم وإسناد من قبل هؤلاء للإدارة وخططها مما يعود بالنفع عليها ويساهم في تحقيق النجاح .

هناك العديد من الوسائل والأساليب والتي تستطيع الإدارة بواسطتها نيل دعم الموظفين في المستويات الإدارية الأمامية وفيما يلي مجموعة من هذه الأساليب :

التدوير الوظيفي Job Rotation

وهو تدوير الموظفي بين فترة وأخرى بين المهام المختلفة حيث تكون المهن مثلاً روتينية وتتسم بطابع الجمود في نشاطاتها وعدم تعرض الموظف للتحدي العملي فإن الحل يكون بإسناد مهام جديدة له في نفس المستوى الإداري وتتطلب عادة نفس القدرة من المهارات والخبرات وبها فإن الموظف سيتخلص من الروتين والملل ويجدد نشاطه ويدرب لتحمل قدر أكبر من المسؤوليات ، فالتدوير الوظيفي هو تنقيل الإفراد بين الأعمال والنشاطات وذلك لزيادة تنوع المهنة وإثرائها ومن الممكن أن يتم تطبيق هذا المبدأ بشكل مجدول ومنتظم .

طبعاً يجب أن يتم ذلك بناءً على أسس مدروسة وذلك بعدم نقل الموظف إلى عمل لا يجيد عمله أو تعريضه للمفاجأت غير المتوقعه إلا أنه يجب على الموظف التأقلم مع الوضع الجديد وزملاء العمل الجدد .

إن عملية التدوير قد تكون مكلفة على المنظمة من ناحية التدريب على المهن الجديدة ولكن دعم الموظفين وإشراكهم في الوضع الجديد يكون أهم عادة ويكون عائده أكبر على المؤسسة إذا تم بطريقة صحيحة .

التوسع الوظيفي Job Enlargement

وهو التوسع الأفقي للعمل أي زيادة المهمات الواجب على الفرد القيام بها وتنويعها مثل أن يتم إسناد أعمال جديدة لعامل الإستقبال في الفندق بحيث تشمل مهاما المكتب الأمامي والإرشاد وخدمات النزلاء .

التوسع الوظيفي يعني دمج مهمتين أو أكثر تحت عنوان واحد ، وعادة تكون المهام المدمجة قبل أو بعد المهمة الأصلية للموظف مثل أن يقوم موظف قص الألواح المعدينة في خط الإنتاج بعمليتي القياس + القص أو القياس + القص + التنعيم .

إن التوسع الوظيفي هو إضافة نشاطات جديدة للأفراد وذلك ضمن نفس مستوى العمل الإداري ويكون ذلك لزيادة الأعمال التي عليهم القيام بها ، ويكون الغرض عادة من ذلك توفير الفرص لدى الأفراد لزيادة معارفهم وخبراتهم وتحسين مستوى رضاهم عن أعمالهم .

الإثراء الوظيفي Job Enrichment

هو التوسع العامودي في الوظيفة بمعنى أنه يزيد قدرة الموظف على تخطيط وتنفيذ واجبات العمل بحيث يقوم الفرد بنشاطات كاملة وتزيد مجال الحركة والاستقلالية في العمل وتزيد قابلية التقييم واتخاذ القرار والتصحيح أحياناً فيما يتعلق بسير العمل .

يزيد الإغناء الوظيفي من حس الرضا عن الوظيفة كما ً ويقلل من الغياب وكلفت العالية على المنظمة ويزيد جودة العمل المنجز لأن حس المسؤولية ووجود الموظف في موقع اتخاذ القرار ومنحه الصلاحيات لذلك يفرض عليه القيام بالعمل بشكل صحيح ومن أول مرة ، إن الإثراء الوظيفي هو زيادة عمق الوظيفة وذلك بزيادة واجبات ومهام تخطيطية ورقابية عادة ما تؤدي بواسطة المشرفين وهو محاولة لزيادة الرضا عن الوظيفة بزيادة محتواها وبذلك يختلف عن التوسع أو التدوير الوظيفي لأنه يركز داخل إطار العمل ومكوناته .

إن الإثراء الوظيفي يعني إعادة تصميم الوظائف بطريقة تزيد شعور الموظف بالمسؤولية والإنجاز والتطور والاهتمام وذلك بأداء الوظيفة جيداً وهناك خمس محاولات لإثراء الوظائف :

1- محاولة الوصول إلى مرحلة أن كل فرد يكون مسؤول عن عمل كامل .
2- دمج الواجبات بدلاً م أدائها بواسطة الكثير من الموظفين .
3- تأسيس علاقات مع الزبائن ويكون على الفرد عمل الاتصالات اللازمة معهم .
4-التحميل العامودي حيث يكون الفرد مسؤولاً عن التخطيط وضبط عمله بدلاً من تلقي الأوامر من المستويات الأعلى حيث يكون عليه حل المشاكل وتقرير ما هو الأنسب للعمل .
5-فتح قنوات التغذية العكسية حيث يستطيع الموظف أن يتلقى الردود اللازمة حول العمل بشكل مرن .

إشراك الموظفين Employee Involvement

إن برامج إشراك الموظفين هي عبارة عن عملية مشاركة والتي تستغل طاقات الموظفين إلى أقصى درجة وتعمل على زيادة التركيز على نجاح المنظمة ، إن المنطق من وراء ذلك هو أن إدخال أو إشراك الأفراد في القرارات التي تؤثر في عملهم وبالتالي تحفيزهم لأداء الأفضل وزيادة إنتاجية العمل وارتفاع شعورهم بالرضا عن وظائفهم .

لماذا هذا الإتجاه ؟ لقد تزامن ذلك مع الحاجة للاستفادة القصوى من طاقات الإفراد نتيجة ازدياد حمى المنافسة بين المنظمات والحاجة لتلبية رغبات المستهلكين والوصول إلى مستوى نوعي فائق للسلع والخدمات خاصة في ظل عولمة الإقتصاد وانفتاح المنظمات ، لقد أجبر المدراء على تطبيق مفاهيم إشراك الموظفين نتيجة للأسباب التالية :

1- للوصول إلى التزام فردي تجاه المؤسسة التي يعمل بها وتجاه أهدافها وطرق العمل بها .
2-لزيادة معرفة الإدارة بآراء الموظفين حول تحسين أداء أقسامهم وطرحهم لأفكار جديدة للعمل عليها .
3-توفير برامج الإشراك فرصة للاحتفاظ بالأفراد داخل المؤسسة .
4-بعض العوامل الخارجية مثل :
- الممارسات التنافسية الشديدة التي تواجهها المنظمات داخلياً وخارجياً .
-تناقص تأثير نقابات العمال في طرق توظيف العمال .
- الإزدياد المستمر في تأثير التقدم التكنولوجي في عمل المنظمات .

إن الأفراد هم عامل حيوي داخل عمل المؤسسة وهم موردها الأساسي ويشكلون محدداً لأدائها وهذا يشكل ضغطاً طبيعياً على المدراء للعمل بالإدارة التشاركية ومنح الموظفين فرص أوفر بشكل أبعد عن علاقة العمل والأجر .

ما هي المشاركة ؟ إنها الطريقة التي بواسطتها بعمل الأفراد على المشاركة مع الإدارة في اتخاذ القرارات الإدارية التي تهم المنظمة في حين يرى البعض أن المشاركة هي قدرة الأفراد على التأثير في طريقة أخذ القرار عبر عملية التفاعل بين الأفراد والمدراء وتشارك المعلومات فيما بينهم ، إن برامج إشراك الموظفين تصف تلك الممارسات التي يتم تصميمها على الإدارة والتي تهدف إلى زيادة معلومات الموظفين حول الإلتزام المؤسسي. كما أنها تمثل عملية متدرجة من تبادل الإتصالات من أعلى لأسفل وبالعكس إلى الاستشارات إلى التقرير الجماعي ومن ثم إلى التأثير المشترك في المواقف المختلفة .

بعض الأمثلة على برامج الإشراك الجيد للموظفين :

أ- الإدارة بالمشاركة :

هي عملية يشارك بها الموظفين بدرجة جيدة في عملية إتخاذ القرارات مع رؤوسائهم المباشرين ولكن لماذا ؟؟
هناك العديد من الأسباب لمثل هذه التصرفات ، إن الوظائف في حد ذاتها قد تعقدت لهذا فالمشاركة تسمح للمدراء أن يتعرفوا عن قرب على حاجات الموظفين والنتيجة تكون عبارة عن قرارات أفضل وأجود ، كذلك فإن اعتمادية المهام والوظائف على بعضها يحتم على الإدارات المختلفة أن تشاور موظفيها لتحقيق الأفضل من ناحيى الأداء ، إن الإدارة بالمشاركة لهاعدة فوائد فهي تزيد الحس المعنوي لدى الأفراد وترفع من إنتاجيتهم وتخلق الرضا عن القرار المتخذ لأن الجميع ساهم به وكذلك يتحول جو العمل إلى جو ممتع وذو معنى إلا أن تأسيس مثل هذا النوع من الإدارة يتطلب تنمية بعض المهارات الإتصالية والإدراكية والفنية لدى الموظفين مم ينعكس إيجاباً على جودة القرار وكذلك إختيار المواضيع التي تستوجب المشاركة في اتخاذ القرار بشأنها .

ب- الإدارة بالتمثيل :

حيث يتم تمثيل الأفراد بشكل مجموعة صغيرة من الممثلين أو النواب إن جاز التعبير وبشكل عام هناك نوعان لمثل هذا التمثيل مجالس العمل وهي مجموعة منتخبة من الأفراد يجب على الإدارة مشاروتها عند اتخاذ قرارات تخص الموظفين وتمس واقعهم وهناك التمثيل داخل مجلس الإدارة وهو نوع من التمثيل حيث يتواجد بعض الموظفين في مجلس إدارة المؤسسة ويعرضون مطالب الأفراد واهتماماتهم ويناقشون أوضاعهم.

وبشكل عام فإن الإدارة بالتمثيل قد تزيد معنويات الأفراد الذين يمارسون التمثيل فعلاً بطريقتيه ولكنها ذات تأثير محدود على العدد الأكبر من الأفراد في المستويات التشغيلية ، فالقيمة الهامة هي القيمة الرمزية برغم محدودية أثرها على الموظفين .

ج - برامج تمليك الموظفين في أسهم المنشأة :

أن تؤسس المنشأة نظام منافع تكون ملكية أسهمها للأفراد حيث يعمل هذا النظام وكأن المنشأة تدار بواسطة الأفراد لأنهم سيحاولون جاهدين أن يحققوا الأفضل للمنشأة ويزيد ذلك من الرغبة في العمل ويرفع الروح المعنوية للعاملين لأن المنشأة تصبح منشأتهم وزيادة أرباحها تزيد من أرباحهم كذلك إلا أن مثل هذه الخطط يجب أن تتوافق مع برامج تمكن الأفراد من الإطلاع وبشكل مفتوح على أداء المنشأة وممارسة التأثير على قدرات الأفراد وقد أثبتت مثل هذه الخطط نجاحها على صعيد أداء الفرد أو المنشأة .

تابع القراءة Résuméabuiyad

التقييم الشامل Comprehensive Assessment

9:47 ص | | | 0تعليقات
يعتبر التقييم الشامل وسيلة شائعة الاستخدام في الشركات على اعتبار أنها طريقة لإعطاء وتلقي التقييمات على كافة المستويات داخل الشركة ، ببساطة يعد التقييم الشامل نظاماً يستخدم لجمع معلومات عن أداء الموظفين ليس فقط من قبل المديرين والمشرفين ولكن من قبل زملائهم في العمل ومن رؤوسائهم المباشرين ، وبعض الشركات تشرك العملاء أيضاً في هذا التقييم الشامل خصوصاً في حالة الموظفين الذين على اتصال واحتكاك دائم بالعملاء .



ووسائل التقييم الأكثر تقليدية والتي من خلالها يعطي المدير المباشر وحده التقييم يمكن أن تؤدي بسهولة إلى تقييم ناقص غير عادل والتقييم الشامل يعطي على الأرجح تقييماً دقيقاً لأداء الموظف .

جميع الشركات الكبرى تقريباً تستخدم اليوم صورة من صور التقييم الشامل للموظفين وأحياناً يطلق على هذا التقييم اسم آخر كتقييم الدائرة الكاملة أو التقييم متعدد المصادر وإليك طبيعة هذا النوع من التقييم ، وعادة ما يتم إعطاء جميع الموظفين الفرصة كي يقوموا بتقدير جميع الموظفين العاملين معهم بشكل منتظم وإعطاء تعليقات بشأنهم بما فيهم المديرون والزملاء والمرؤوسين وكل تقييم يتضمن تصنيفات مختلفة عديدة لتقييم الموظف كالقيادة ومستوى الأداء والتواصل والعمل الجماعي والأمانة والتكامل والكفاءة وحل المشكلات والرؤية والثقة والقدرة على التكيف والمصداقية ، وكل شركة من الشركات تضع أسس تقييم بناءً على ما ترى أنه مهم وضروري .

وبمجرد أن يتم التقييم تتاح الفرصة للموظفين كي يروا الطيقة التي قام زملاؤهم في العمل بتقييم أدائهم بها ويتمكن المديرون من رؤية الكيفية التي ينظر بها مرؤوسيهم إليهم بوجد عام .

شركة " ديل " التي تصنع أجهزة الكمبيوتر في الولايات المتحدة استخدمت هذا التقييم الشامل وقد أدت النتائج إلى تغييرات جوهرية في النظام الإداري المتبع بها بما في ذلك إجبار الإدارة العليا على أن تكون أكثر احتكاكاً بالعمليات اليومية والسماح بالفرص الروتينية والمعتادة للإدارة كي تتفاعل مع المرؤوسين .

وتطبيق نظام التقييم الشامل يمكن أن يكون صعباً للغاية في بعض الأحيان وربما يسبب ضرراً أكثر من نفعه اذا لم تكن الإدارة يقظة وواعية ، فإعطاء التقييمات ينبغي أن يتم بحرص وحذر عندما نأخذ في الاعتبار الطبيعة الحساسة للمعلومات والوسائل الدفاعية الممكنة التي يمكن أن يتخذها الموظفون الذين يتلقون هذا التقييم كم أن بعض الموظفين لن يشعروا بالارتياح إزاء إعطاء تقييم صريح لزملائهم ، والشركة في حاجة أن يكون لديها مستوى عال للغاية من الثقة بين الموظفين حتى يعمل هذا التقييم بكفاءه وإذا لم يتم ترسيخ مستوى الثقة قبل التقييم الشامل فإن هذه النزعات البشرية كالحماية والثأر وظهور التكتلات والهرميات الوظيفية تكون لها الأسبقية وتؤثر سلباً على النتائج مسببة المزيد من عدم الثقة داخل المواقع الوظيفية المختلفة ، وإذا لم يكن من الممكن ترسيخ هذا المستوى من الثقة ينبغي تأجيل هذا التقييم الشامل لتاريخ لاحق .


خطوات تطبيق التقييم الشامل

إذا لم يكن قد تم استخدام هذا التقييم من قبل في الشركة فقد يكون من الحكمة أن يتم تقديم البرنامج على أنه برنامج داخلي من أجل التحسين الذاتي وليس من أجل القرارات الإدارية حيث سيخفف الضغط على الموظفين ويتيح لهم بيئة يتمتعون فيها بمزيد من هدوء الأعصاب أثناء العملية ، بل يكون من الحكمة أيضاً بالنسبة للإدارة العليا ألا تتوصل إلى نتائج جوهرية وتتخذ قرارات إدارية على مستوى الشركة في المرة الأولى التي يتم فيها التقييم كي يشعر الموظفون بالارتياح إزاء عملية التقييم هذه .

وكثير من الشركات الكبرى تقوم بتطبيق هذا التقييم الشامل قبل أن تصبح قادرة على إدراك ميزاته واستخدامه في اتخاذ القرارات كما أن الموظفين في حاجة أن يشعروا بالارتياح إزاء هذا النظام قبل أن يستخدموه فعلياً كوسيلة تعلم .

ابدأ بمجموعة تجريبية عندما تقوم بتطبيق هذا التقييم الشامل ، إبدا بقسم واحد أو مجموعة صغيرة من الموظفين فتطبيق هذا النظام على الشركة ككل يمكن أن يستنزف الكثير من الوقت والموارد والبدء بمجموعة تجريبية سوق يعطي فهماً للموضوعات والمشكلات التي من المرجح أن تظهر ويقلل من التكلفة اذا لم ينفع هذا التقييم الشامل داخل الشركة .

أربط بين أهداف التقييم الشامل وأهداف الشركة ككل والتقييم الشامل يحتاج إلى تعاون تام من جميع الموظفين إضافة إلى وجود مبرر عملي ومهم وراء تطبيقه وإذا تم ربط البرنامج بالأهداف الكلية فسوف يشعر الموظفون بمزيد من الإرتياح إزاء تلقي وإعطاء التقييمات .

قم بتدريب الموظفين ، التقييم الشامل يمكن أن يتضمن الاستعانة بشركة خارجية كي تتولى المهمة ، أما اذا تم تولي المهمة داخلياً فستكون هناك حاجة لتوزيع الأدوار والمسئوليات فالموظفون الذي يتولون المسئولية في حاجه لأن يتم تدريبهم على جميع جوانب التقييم وينبغي أن يتأكدوا من أن الثقة التامة تسود خلال العملية بأكملها .

حول النتائج الى خطة عمل بمجرد أن يتم التقييم ، أطلب من جميع الموظفين أن يدلوا بافكارهم من أجل وضع خطة إجرائية ، وأعقد اجتماعات إذا لزم الأمر أو قم بتوفير الوسائل الأخرى من أجل إتاحة فرص التقييم ، وينبغي أن يتم وضع الأهداف من أجل المستقبل كي يشعر جميع المشاركين بأن البرنامج فعال ومفيد ، والأسئلة التي ينبغي الإجابة عنها قبل تطبيق برنامج التقييم الشامل تتضمن :

* ما مدى استعداد الشركة لهذا التقييم الشامل ؟
* من سيقومون بالمشاركة فيه ؟
* هل هذا أمر إجباري أم اختياري ؟
* ما الأسس والمعايير التي سيتم تقييمها ؟
* كيف سيتم جمع وتوصيف وتوزيع المعلومات ؟
* من سيكون المسئول عن كل نشاط بما في ذلك التخطيط والتقييم وتجميع المعلومات وتوزيع النتائج ووضع خطة عملية واتباعها ؟

إن التقييم الشامل - إذا تم استخدامه بطريقة صحيحة - يمكن أن يكون أداة قيمة في يد الشركة ترسم لها معالم الطريق من أجل تطور الشركة والأفراد ويمكن أن تساعد هذه الأداة على توجيه وصياغة ثقافة الشركة وتحديد ووضع الأهداف وإيجاد نوع من الود والثقة بين الموظفين .


تابع القراءة Résuméabuiyad

تطوير المدراء Manager Development

10:51 ص | | | 0تعليقات
إن عملية تطوير المدراء تكون على مدى طويل نسبياَ حيث تهدف هذه العملية إلى تحسين مستوى الانتاجية الحالي والمستقبلي للمدراء بناء على تعزيز مهاراتهم أو تغيير سلوكهم والهدف النهائي يكون تعزيز الأداء المؤسسي بشكل عام وذلك بتحديد أداء المدراء الحالي ومدى تحقيق أهداف العمل ومن ثم اتخاذ الإجراءات المناسبة للتطوير .

إن التطوير يأخذ إتجاهين إما داخلي أو خارجي وفيما يلي إستعراض موجز لذلك :



1- تطوير المدراء داخلياَ : ويشمل أربع طرق أو اساليب :

أ- التدوير الوظيفي : أسلوب إداري يهدف إلى نقل المدير من قسم لأخر وذلك لتوسيع خبراته وتحديد نقاط القوة والضعف ومراقبة قيامه بالعمل ، إن هذا الأسلوب يكون مرناَ في التطبيق ويزيد الترابط بين مختلف دوائر العمل ويتفهم المدراء المشاكل الموجودة ويزيد الإطلاع والمعرفة إلا أنه يجب أن يكون محدد زمنياَ ويعرف بالتحديد خطوات الإنتقال ويوفر التغذية العكسية حول أداء المدير الجديد.

ب - إسناد المدراء الجدد : حيث يعمل المدير المتدرب تحت إشراف ومساندة المدير الذي سوف يترك المركز ، ويجب ويجب أن تنبني العلاقة على الإحترام المتبادل وإعطاء الأطر والتوجيهات العامة للعمل وترك الفرصة للتقرير والإشراف مع بقاء المراقبة عن بعد ، كما يجب على المدير القديم أن يؤسس طرق مفتوحة للاتصال لتعزيز اداء الشخص الذي سيخلفه ومنحه قدراّ من السلطات والمسئوليات .

ج - المجلس المصغر : طريقة يتم بواسطتها تدريب مديري الإدارات الوسطى وتوفر المعارف لهم من أجل تشخيص وتحليل مشاكل التنظيم من خلال مجلس مصغر للتوجيه واتخاذ القرارات والتقرير حول سياسات العمل العامة .

د - التعلم من خلال الواقع : حيث يتم إعطاء الفرصة للمديرين للعمل بشكل متفرغ من أجل تشخيص وحل مشاكل مختلف الدوائر ، وتوجد عادة مشاريع قيد البحث وتحتاج لتوصيات فتكون هذه الطريقة فعالة لأن العمل الجماعي ينتج حلولاَ وتوصيات عادة ما تكون صائبة ويكسب المشاركين مهارات التحليل والنقاش .


2- تطوير المدراء خارجياَ : له سبعة أساليب أو طرق :

أ - طريقة الحالات الدراسية : وفيها يقدم للمدير وصف مكتوب لحالة واقعية تنظيمية ولكن باسم وهمي عادة ، ويجلس ويحاول تحليلها وتقديم حلول للمشاكل والخروج بتوصيات بخصوصها ، والهدف يكون إظهار المواهب والقدرات العقلية ومهارات التفاعل وإعداد الخطط وكذلك مهارات الحسابات الجانبية لمعرفة تأثير القرار على مختلف جوانب وأطراف التنظيم ومن الأفضل أن تكون الحالات مشابهة لواقع عمل المنظمة وذلك لتسهيل نقل الخبرات إلى أرض الواقع العملي .

ب - الألعاب الإدارية : طريقة جديدة للتطوير تعني أن تتشكل عدة فرق إدارية تتنافس لإيجاد حلول خاصة بمشاكل ومواقف تحاكي واقع عمل المؤسسة حيث يحق لهم التقرير بشأنها وتبرز مهارات التحليل والاستنتاج والتركيز على الأمور الهامة إلا أنها تكلف لتطويرها والخروج بشكلها النهائي .

ج - المحاضرات والندوات الخارجية : حيث يقوم بها عدد من المتخصصين وتكون في شكل برامج متكاملة يخصص كل جزء من البرنامج لموضوع معين ويقوم عليه شخص معين كذلك ومن الجهات التي تقوم بذلك المؤسسات الخاصة ووحدات التعليم المستمر والمعاهد الإدارية .

د- برامج التطوير بواسطة الجامعات : والتي يخصص لها برامج خاصة للتعليم والتطوير ويقوم بها كادر متخصص وموجود في مراكز الاستشارات والخدمات الفنية والدراسات ، وتكون البرامج محتوية على حالات واقعية وأساليب التفكير والإبداع وتطوير المهارات الإدارية ومن الأمثلة على ذلك برامج تطوير الإدارات العليا ومن البرامج كذلك توفير الدرجات العلمية وأخذ مواد معينة داخل الكليات والتي من شأنها تحسين مهارات المدير ، إن مثل هذه البرامج تحتاج وقتاَ وتفرغاَ وبعض الدعم من إدارات المؤسسات خاصة من النواحي المادية .

هـ - المسرحيات الإدارية : وهي طريقة تفترض وجود موقف حقيقي ويطلب من الإداريين لعب دور أطراف معينة في هذا الموقف وذلك من أجل الحصول على أفضل التوصيات والحلول ، وهذه الطريقة ممتعة وجديدة وتزيد الخبرات وتثري طرق القيام بالعمل .

و - تنميط السلوكيات : وذلك بإيضاح السلوك الجيد والحميد للمدراء بواسطة فيلم مثلاَ ثم سؤال المدراء للقيام بدور مشابه تجاه موقف افتراضي ومن ثم توفير التغذية العكسية حول السلوك وما هي نقاط القوة والضعف فيه ، وهذا يتطلب تعزيز اتصالي اجتماعي بين المدرب والمتدرب وذلك من أجل التطبيق الواقعي في جو العمل الفعلي .

ح - مراكز التطوير الداخلي : وفيها يتم دمج العديد من الوسائل مثل المحاضرات مع التدريبات الواقعية مع المسرحيات مع الألعاب الإدارية كما أن أحد الطرق لتحقيق ذلك هو اجتماع الإداريين العاملين مع الإداريين الفنيين وضعهم في جو لإتخاذ قرار لحل مشكلة ما وبسرعة وتحت ضغط قوى بناءَ على حالة محوسبة وبالتالي فإن الحاسب يعطي النتائج وعواقب السلوك والقرارات المناسبة .
تابع القراءة Résuméabuiyad

الترقية Promotion

7:16 ص | | | 0تعليقات
يقصد بالترقية نقل الموظف من درجة وظيفية أدنى إلى درجة وظيفية أعلى ذات مسئوليات وصلاحيات أكبر ومزايا مادية ومعنوية أفضل تشبع في الفرد بعض حاجاته الاجتماعية والنفسية والمادية وتحقق طموحه وتتفق مع التغير الذي يحدث لطاقته الجسمية والفكرية .


فالموظف يبدأ العمل بطاقة جسمانية كبيرة وطاقة فكرية محدودة في المرحلة الأولى من حياته العملية ومع مضي الوقت تتناقص طاقته الجسمانية وتتسع طاقته الفكرية وتزيد أعباؤه المادية وهذا ما يتطلب نقله إلى وظيفة أخرى تتفق مواصفاتها مع التغير الطبيعي الذي يمر به الشخص لآن وظائف أدنى السلم الإداري تحتاج إلى الطاقة الجسمانية بدرجة أساسية وللطاقة الذهنية بصفة فرعية ومع التدرج في السلم الوظيفي تقل الحاجة للطاقة الجسمانية وتزداد للطاقة الذهنية ،

ولذلك كان لا بد من إجراء عملية الترقية للموظف الذي قلت قدراته الجسدية أو المادية وزادت مهاراته وقدراته الذهنية وتعمقت خبراته المهنية واتسعت مداركه الإدارية والفنية إلى وظيفة أعلى حتى يمكن استثمار الإمكانات البشرية ذات الخبرة العالية في مراكز قيادية أعلى تحقق للمنظمة التجديد والإبداع والرقي في أعمالها وللفرد الاستقرار النفسي والوظيفي واطمئنانه لمستقبله وتدفعه لمضاعفة جهده ورفع مستوى أدائه في عمله .


هذا فيما يتعلق بمفهوم الترقية أما مفهوم الترفيع الذي عادة ما يخلط بينه وبين الترقية على الرغم من اختلافهما ، فيعرف الترفيع بأنه نقل الموظف من درجه مالية إلى درجة ماليه أعلى دون تغيير حقيقي في مستوى السلطة أو المسئولية وإنما يقتصر التغيير على الراتب الذي كان يتقاضاه الفرد حيث يزيد هذا الراتب عما كان عليه سابقاَ ويظل الفرد يمارس نفس العمل الذي كان يقوم به قبل الترقية وتهدف عملية الترفيع إلى التمييز بين الموظفين الذين يعملون في مهنة واحده ولكنهم يختلفون في الخبرة والكفاءة في الأداء .


إن الفرد الذي قضى فترة أطول في عمل ما وأكتسب خبرة يعطى مرتبة أعلى وأجر اكبر من الموظف الجديد الذي لا زال في بداية حياته العملية في نفس العمل فمثلا يعطى الموظف الذي أمضى فترة طويلة في الحسابات مرتبة محاسب أول بينما يعطى من هو أحدث منه في العمل مرتبة محاسب على الرغم من أنهما يمارسان نفس العمل وهكذا بالنسبة للوظائف الأخرى وعادة ما تتم عملية الترفيع إما نتيجة لحصول الفرد على مؤهل أو لمضي مدة عليه دون توفر درجة شاغرة يرقى إليها .


أهداف الترقية


تسعى عملية الترقية كغيرها من العمليات الإدارية المتعلقة بالعنصر البشري إلى تحقيق غايات محددة للفرد والمنظمة ومن أهم هذه الغايات ما يلي :


1- المواءمة بين قدرات الأفراد التي تتغير بمرور الزمن ومتطلبات الأعمال التي يجب أن يمارسوها .
2- تحفيز العاملين وإثارة دوافعهم لمزيد من العمل وبذل جهود أكبر وتحقيق إنتاجية أعلى .
3- تنمية قدرات الأفراد وتحقيق الإثراء الوظيفي لهم من خلال تغيير الأعمال التي يمارسونها وتوسيع مهامها .
4- تلبية احتياجات المنظمة من الأفراد المطلوبين لملء الأعمال الشاغرة في المستويات الإدارية العليا بالكفاءات التي اكتسبت الخبرة الكافية .
5- تحقيق الاستقرار والأمان الوظيفي لجميع العاملين بالمنظمة .


شروط الترقية


تشبه قرارات الترقية إلى حد بعيد قرارات الاختيار والتعيين من حيث وضع الشروط والأسس العلمية لها والتي يمكن على ضوئها تحديد الأفراد المرشحين للترقية بشكل موضوعي والمفاضلة بينهم على أسس صحيحة بعيدة عن التحيز وذلك من اجل اختيار أصلحهم لشغل الوظائف الشاغرة وبوجه عام يمكن القول بأن هناك شرطين أساسيين يجب أن يتوافرا فيمن يرشح للترقية هما القدرة والأمانة بالإضافة إلى الشروط الأخرى التي عادة ما تختلف من منظمة إلى أخرى ومن دولة إلى أخرى ولكن بشكل عام يمكن أن أسرد شروط الترقية على النحو التالي :


1- أن تكون الوظيفة المطلوب ترقية الموظف إليها شاغرة ووارده في الهيكل التنظيمي .
2- أن يتوفر الحد الأدنى من المتطلبات والمؤهلات اللازمة لشغل الوظيفة الأعلى .
3- أن يكون المرشح للترقية حاصلاَ على تقدير كفاءة في السنتين الأخيرتين بدرجة جيد على الأقل .
4- أن لا يكون الموظف محالاّ إلى التحقيق أو يقضي فترة تأجيل ترقيته نظراّ لارتكابه مخالفة معينة .


نظم الترقية


يمكن القول بأن هناك ثلاثة أنظمة أساسية يتم إتباع أحدها أثناء القيام بعملية الترقية تتمثل أهم هذه الأنظمة بالأتي:


1- نظام الترقية على أساس الأقدمية : وفقاّ لهذا النظام تعتبر الفترة الزمنية هي الأساس الذي يعتمد عليه إثناء عملية الترقية حيث يعطي هذا النظام الحق للفرد الذي أمض في وظيفته الحالية فترة زمنية أطول من الفترة الزمنية التي قضاها زملاؤه في العمل الأولوية في الترقية إلى وظيفة أعلى بغض النظر عن كفاءته وقدراته لأن مقترح هذا النظام يفترض بأن أي فرد قضى وقتاَ طويلاّ في عمله عادة ما يكتسب خبرة أكبر وأعمق من غيره ونظراَ لأن صحة هذا الافتراض لا تتحقق في جميع الحالات فقد ظهرت أنظمة أخرى بديلة لهذا النظام .


ويتميز هذا النظام بأنه أقدم الأنظمة إتباعاّ وأيسرها استخداما حيث لا يتطلب إلا احتساب سنوات الخدمة فقط ولا يخضع للتقديرات الشخصية كما هو الحال في نظام الترقية على أساس الكفاءة الذي يعتمد على التقارير السنوية التي يعدها الرؤساء عن مرؤوسيهم والتي يشوب بعضها التحيز الشخصي ومع هذه الميزات إلا أنه يؤخذ عليه عدة عيوب ومن أهمها قتل الطموح وروح الابتكار والإبداع لدى العاملين الأكفاء والحد من روح التنافس بين العاملين ووصول بعض العاملين غير الأكفاء إلى الوظائف القيادية وهو أمر له سلبياته على العمل كما يؤدي إلى تسرب الكفاءات إلى خارج المنظمة بسبب عدم التمييز بين الموظفين الأكفاء وغير الأكفاء في الترقية .


2- نظام الترقية على أساس الكفاءة : تمثل الكفاءة أهم المعايير أو الأسس التي يعتمد عليها عند القيام بعملية الترقية فالموظف الكفؤ الذي يتميز بالديناميكية والمبادرة والقيام بالأعمال على أكمل وجه والملتزم بالأنظمة والقوانين والمخلص في عمله الصادق في أقواله وأفعاله يكون هو الجدر بالترقية حتى ولو كان هناك غيره من هو أقدم منه في العمل ولكنه لا يتصف بصفات هذا الموظف ويتم تحديد الموظف الكفؤ من خلال قياس النتائج وتقييم الأداء الذي يتم بصورة دورية للعاملين في المنظمة وكذلك عن طريق الاختبارات التي تجري في مثل هذه الحالة بغرض التعرف على أكفا ء المرشحين للترقية .


ويتميز هذا النظام بأنه يمكن المنظمة من اجتذاب أفضل العناصر لشغل الوظائف الشاغرة وخاصة في الوظائف العليا وحفز الأفراد على بذل جهد أكبر في العمل والتميز عن غيرهم حتى يحصلوا على الترقية ورفع الروح المعنوية لدى العمالة الجادة والمثابرة وإيجاد روح المبادرة والمنافسة بين العاملين في المنظمة الأمر الذي ينعكس أثره على مستوى أداء العاملين ومن ثم على مستوى أداء المنظمة ككل ، أما عيوب هذا النظام فتتمثل في التحيز الذي قد يحدث من قبل المسئولين عن التقويم بالإضافة إلى أن معايير الكفاءة التي يتم على أساسها القياس غير متوفرة بشكل كافي إلى الأن مما يجعل عملية القياس غير موضوعية .


3- نظام الترقية على أساس الأقدمية والكفاءة : يجمع هذا النظام بين النظامين السابقين حيث يشترط وفقاّ لهذا النظام أن يتوفر لدى الموظف المطلوب ترقيته مستوى معين من القدرة والكفاءة وأن يكون قد قضى فترة زمنية معينه يحددها نظام كل منظمة على حده وهذا يعني بأن الترقية وفقاّ لهذا النظام تعتمد على معيارين أساسيين هما حد أدنى من الفترة الزمنية التي يجب أن يقضيها الموظف في عمله ومستوى كفاءة معينة مطلوبة للعمل وعادة ما يتم التركيز على شرط الكفاءة بدرجة أكبر في حالة الترقية لشغل الوظائف العليا باعتبار أن هذه الوظائف تتطلب قدرات ومهارات إدارية لا تتوفر في كافة المرشحين على أساس الأقدمية وحدها ، أما في المستويات الوظيفية الدنيا فيفضل أن يعطى اهتمام اكبر بالأقدمية بحيث تتزايد نسبة الاهتمام بالأقدمية طالما اتجهنا إلى أسفل الهرم التنظيمي والعكس في حالة الاتجاه إلى أعلى هذا الهرم وبذلك يكون هذا النظام قد تميز عن غيره بأنه أتاح فرصة للكفاءات لكي تنطلق دون أن يحدها إطار زمني جامد وفي نفس الوقت رعى عنصر الأقدمية الأمر الذي مكن قدماء العاملين من الحصول على نصيب من فرصة الترقية المتاحة في المنظمة .
تابع القراءة Résuméabuiyad

السيرة الذاتية Curriculum Vitae

11:47 ص | | | 0تعليقات
تعريف
عندما ظهرت السيرة، بمسماها العام، أخذت الأمم في تعريفها بما تعارفوا عليه في ثقافاتهم المتعددة، فالعرب عرفوها على أنها ما يمكن أن يتحدث به الإنسان عن نفسه أو عن غيره، وأطلقوا عليها (سيرة) دون تحديد ماهيتها، ذاتية أو غير ذاتية، ولم يثبت تعريف معين عند العرب، ولا عند غيرهم/ ما عدا التعريف بشخص، أو جواب على سؤال فحواه: من أنت؟، وتعرفوا على كلمة مولّدة عن الآرامية، تعني ترجمة فلان، يعني سيرة فلان، وهذا خطأ، فالترجمة لا تعني السيرة، إنها تعريف موجز، لا يسمن ولا يغني من جوع، وقد اقتربت الدراسات الحديثة من التحديد لمعنى السيرة التي كانت تشكل لبساً على المتلقين، فحددت السيرة غير الذاتية بمصطلح
(Biography ) والسيرة الذاتية( autobiographyِ) .



ولكن ما يهمنا هنا ليس ما سبق بل يهمنا التطرق الى نوع معين من السير وهي ما يطلق عليها السيرة الذاتية Curriculum Vitae أو Resume والتي تهم الكثيرين منا كونها تعتبر الخطوة الأولى نحو الحصول على الوظيفة المنشودة .
فالسيرة الذاتية عبارة عن وصف كتابي يتم إعداده من قبل الباحث عن وظيفة بغرض تقديمه لجهة العمل من أجل الحصول على الوظيفة الشاغرة متضمنا كافة البيانات الشخصية مع المؤهلات العلمية الحاصل عليها إضافة إلى الخبرات العملية في نفس المجال مع الإشارة إلى الهوايات والمهارات المكتسبة .

عوامل نجاح السيرة الذاتية

تعتبر السيرة الذاتية هي البوابة إلى عالم الفرص الوظيفية فيجب استثمار الوقت في تحديد موضع تركيز السيرة الذاتية وهيكلها وصيغتها خلال المرحلة المبدئية من البحث عن وظيفة ستعود عليك كباحث عن وظيفة بفوائد كبيرة تتيح الوصول إلى المرحلة المقبلة : إجراء المقابلة. ولقد قمت هنا بتحديد بعض العوامل التي تفرق بين سيرة ذاتية ناجحة وأخرى لن يتم الالتفات إليها.

عامل التركيز

تظهر السيرة الذاتية الناجحة وضوح الرؤيا حيث يعلم صاحب العمل على وجه الدقة ما يبحث عنه ولذلك فقد قام بتحديد الصفات أو المهارات أو الخبرات التي تتيح له تعيين المرشح المناسب وسوف تنال الفرصة للقيام بمقابلة بناء على قوة تلك العوامل ومدى صلتها بالمنصب الذي تتقدم لشغله ولذلك فإن العبارات غير الواضحة أو المبهمة في بعض الأجزاء ذات الصلة بتلك العوامل ستنقص من تأثير سيرتك الذاتية وستثير التساؤلات بدلا من أن تفتح الأبواب.

عامل الصدق

من السهل تحديد الادعاءات المبالغ فيها في السيرة الذاتية ولتجنب الإحراج يجب أن تتحرى الدقة والصدق و قم بحذف التفاصيل التي لا تظهرك بمظهر جيد (مثل معدل درجات سيئ في الجامعة أو أنك فصلت من وظيفتك السابقة) ولكن لا تقم بتقديم حقائق لا يمكن إثباتها و قم بالتركيز على عوامل القوة في مؤهلاتك، ولكن لا تكذب بشأنها.

عامل الاحتراف

هيكل السيرة الذاتية عامل مهم جدا، وتتبع السيرة الذاتية السليمة الإرشادات التالية:
1 . هدف محدد على وجه الدقة يشد الانتباه ويشجع صاحب العمل على متابعة القراءة
2 . ترتيب الخبرة الوظيفة زمنيا لإظهار التطور الوظيفي مع التركيز على أقوى المناصب وأحدثها و أن يكون وصف الوظائف محددا ومؤثرا و يتضمن البيانات المؤيدة.
3 . يتعين تنظيم عناصر التعليم والمؤهلات لتعظيم تأثيرها وإظهار صلتها بالوظيفة وإذا أمكن فيفضل أن تظهر المؤهلات الالتزام بالتطوير الوظيفة مثل الدورات التدريبية والندوات وورش العمل المتعلقة بمجال الوظيفة ، وسأتطرق لاحقاَ بشكل مفصل عن هيكل السيرة الذاتية الناجحة .

عامل الجاذبية

حتى إذا كان مضمون السيرة الذات ية ممتازا، فإن ذلك لن يلاحظ في حالة صعوبة قراءة الإطار العام ولذلك يتعين:
1 . تجنب المظهر المزدحم أو المكدس
2 . استعمل الجمل القصيرة والنقاط أينما أمكن
3 . يجب تفريق العناوين الرئيسية والتواريخ من سائر الجمل بوضوح

عامل البساطة

تجنب استخدام اللغة المزينة و حاول توصيل الرسالة بطريقة محددة ومثيرة للإعجاب حيث أن السيرة الذاتية الناجحة هي التي تحتوي المهارات والصفات المحددة التي يبحث عنها صاحب العمل.

عامل شد الانتباه

ضع في اعتبارك أن صاحب العمل يبحث عن شخص وليس إنسان آلي و حاول تضمين سيرتك الذاتية لمهارات وهوايات ومؤهلات تميزك عن باقي المرشحين والتي تحبب صاحب العمل فيك.

هيكل السيرة الذاتية الناجحة

كما قلت أن السيرة الذاتية الناجحة هي التي ستكون الانطباع الجيد عند صاحب العمل وهي التي ستولد المقابلات والهيكل الذي سأقوم بسرده للسيرة الذاتية يأتي من منطلق الخبرة التي اكتسبتها ولكن يمكن التعديل والتغيير حسب ما تقتضيه فرصة العمل .

المنصب

هنا تحدد وضعك فيما يتصل بمهاراتك وخبرتك. هذا جزء هام من السيرة الذاتية بما أنه أول جزء يقرأه صاحب العمل ولذلك يتعين أن يظهرك هذا الجزء بمظهر جيد ، حيث يجب استعمال الكلمات التي تبرز مهاراتك ومجال خبرتك أو الكلمات التي توصف المنصب الذي تريد أن تشغله مثلا مدير تسويق ، محاسب ، مدير مالي ، مدير حسابات ، سكرتيره.

الهدف

يتعين أن يتكون هذا الجزء من جملة موجزة ومركزة تتضمن ما الذي تستطيع تحقيقه والذي تبحث عنه في وظيفتك حيث سينظر أصحاب العمل على هذا الجزء قبل الاستمرار في قراءة سيرتك الذاتية.
قم بوصف الوظيفة التي تسعى لها و تضمين خبرتك ومستوى مهارتك ، يجب أن تكون واضحا فإن الأهداف الغامضة لا تجذب أصحاب العمل كما يجب أن تقوم بإبراز المزايا التي تستطيع تقديمها لصاحب العمل .
و من أمثلة ذلك :
1 . أبحث عن تحديات جديدة في مجال (مجال عمل) ، أستطيع استخدام خبرتي في مجال (مجال خبرة) للتعامل معها.
2 . أسعى للانضمام إلى شركة نامية تحتاج إلى (مجال عمل) وتوفر إمكانيات للتدرج الوظيفي
3 . اكتساب الخبرة في مجال (مجال خبرة) باستخدام مهاراتي التحليلية.
4 . الحصول على منصب في شركة (نوع شركة) باستخدام مهاراتي الإدارية والبرمجية.
5 . التدرب في شركة (نوع شركة) متخصصا في (مجال تخصص).

الخبرة الوظيفية

هذا الجزء هو أهم جزء من سيرتك الذاتية إلا إذا كنت حديث التخرج أما من يملك خبره سابقة فيجب عليك إبراز مهاراتك ومسئولياتك في كل الوظائف التي شغلتها. قم بوصف المسئوليات والواجبات والتحديات لكل وظيفة سابقة، بالإضافة إلى الإنجازات. استخدم أمثلة محددة. إذا سبق وأن قمت بشغل مناصب متعددة في نفس الشركة، أذكر تواريخ توليك تلك المناصب لإظهار تقدمك السريع وقدرتك على التعلم. إذا لم يكن لديك خبرة عملية واسعة، اذكر أية وظائف غير دائمة أو تطوعية ويجب أن يكون هذا الجزء قصيرا وإيجابيا.
و من أمثلة ذلك :
· قمت بإدارة فريق مكون من (عدد أفراد) استطاع تكوين (اسم مشروع أو نتيجة).
· قمت بإطلاق وإدارة (إسم مشروع) بنجاح.
· شاركت في خلق (اسم مشروع) أدى إلى (نتيجة إيجابية).
· مشاركة عميقة في إدارة العلاقات مع العملاء على جميع المستويات.
· قمت بكتابة قصص صحفية وإجراء المقابلات ( نوع من الصحافة)، كما قمت بتنقيح عمل الكتاب الآخرين.
· قمت بتدريب المتدربين في إدارة (اسم إدارة)
· (عدد سنوات) من الخبرة في استخدام الحلول لمساعدة العملاء على تحقيق النجاح.
· قمت بإدارة المشاريع ليس فقط أثناء فترة بدايتها ولكن خلال فترات نمو مستديمة.
· (عدد سنوات) خبرة في إدارة المشروعات الصناعية
· قمت بتركيب عدد من أنظمة التشغيل وبرامج الكمبيوتر
· قمت بتحضير وكتابة عدد من تقارير الجودة.

التعليم

أذكر خلفيتك التعليمية وشهاداتك والتدريب الذي تلقيته إلخ، أذكر معدلك أو تقديرك إذا كان متميزا (امتياز أو جيد جدا) ، اذكر أية جوائز أو تقديرات حصلت عليها ، اذكر أية معلومات ذات صلة بالوظيفة التي تتقدم للحصول عليها. ويتعين على الخريجين الجدد ذكر أية مواد أو دورات ذات صلة ، دع مؤهلاتك التعليمية تبرز نواحي القوة فيك ولكن لا تذكر أية بيانات غير صحيحة، منعا لأية مواقف محرجة، حيث سيقوم صاحب العمل بالتأكد من البيانات التي تذكرها مثلا دورات تعليم مستمر ، مرخص في (اسم الترخيص)، (المدينة والتاريخ) ، رسالة ماجستير في (اسم المجال) ، دورات في الرياضيات (اسم الجامعة) ، دورات للحصول على ترخيص مزاولة المحاسبة العامة .

العضوية بالمنظمات

اذكر عضويتك في أية منظمة تكون مهمة لصحاب العمل.
أمثلة على ذلك :
. عضو نشط في (اسم منظمة)
. أمين عام (اسم منظمة)
. تم تعيينى (اسم منصب)
. رئيس سابق
. تم انتخابي ك(اسم منصب)

المهارات

استخدم هذا الجزء لإبراز مهاراتك وإمكانياتك لمجال العمل بما فيها اللغات التي تتحدثها والمهارات التقنية ، ركز على المهارات ذات الصلة بالوظيفة التي تسعى لشغلها ، قم بوصف مهاراتك الشخصية (متحدث أو منظم أو معلم ذو خبرة) .
أمثلة:
. اللغة الانجليزية - متوسط
. برامج ميكروسوفت أوفيس واستخدام الانترنت – خبير
. لغات سي والأوراكل – خبير
. التحليل المالي – خبير
. المهارات الاتصال – خبير
. البرامج المحاسبية - خبير
تابع القراءة Résuméabuiyad

الحوافز Incentives

10:11 ص | | | 0تعليقات
من المعلوم بأن اهتمامات الأفراد والتزاماتهم وجديتهم بالعمل وإخلاصهم له تختلف من شخص إلى آخر ومن زمن إلى زمن نتيجة الاختلاف في دوافع العاملين وحاجتهم ولذلك كان لا بد من إعداد نظام الحوافز بشقيها المادية والمعنوية باعتبارها إحدى وسائل الإدارة الهامة التي يمكن من خلالها مكافأة المجد المتميز عن غيره من العاملين والأخذ بيد المهمل المقصر في أداء عمله ودفعه إلى تحسين أدائه ومجازات المخطئ المصر على خطئه والمدرك له وإثارة دوافع العاملين وتوجيهها الوجهة الصحيحة .




مفهوم الحوافز وأهميتها

تعرف الحوافز بصورة عامة بأنها " مجموعة العوامل المادية والمعنوية التي تثير رغبات الأفراد وتقوم سلوكياتها وتجذبهم لداء العمال المشروعة بكفاءة وفاعلية " أو هي " الجزاء المادي والمعنوي الذي يحصل عليه الفرد مقابل ما يبذله من أعمال تميزه عن غيره من الأفراد أو بمعنى أخر هي عبارة عن المؤثرات الخارجية التي تدفع العامل سواء كان مديرا أو منفذا نحو بذل جهد أكبر في عمله والامتناع عن الخطأ فيه .

من هذه المفاهيم يتضح بأن الحوافز تعمل على دفع العاملين للعمل وتحسين أداءهم وتحقيق مبدأ العدالة بينهم خلال مكافأة المجد ودفعه إلى المزيد من الاهتمام بالعمل والأخذ بيد المقصر وتصحيح مواقفه ومعالجة أخطاءه وإعادته إلى الصواب وحث الخامل أو الكسول على بذل جهد أكبر في العمل ومعاقبة المخطئ المتعمد الواعي لخطئه والمصر عليه ، هذا بالإضافة إلى دور الحوافز في جذب العمالة المطلوبة للعمل والمحافظة على العمالة المتاحة والعمل على استقرارها ورفع أداءها والحد من عملية الغياب والتأخير والتباطؤ في العمل ، الأمر الذي يساعد المنظمة على حل كثير من المشاكل المتعلقة بالعنصر البشري أو الحد منها أو تلافيها قبل حدوثها .

ونظرا للأهمية التي يمثلها الحافز في العمل فقد عنى الاسلام بهذا الجانب ووضع له القواعد والأسس المتعلقة بكل من الحوافز المادية والمعنوية التي تتناول قضايا حياتية أو تشغيلية محددة حيث حدد المنهج الإسلامي مبدأ التحفيز ( الجزاء ) المتمثل في الثواب والعقاب وعمل على ربط هذا الحافز بالفكرة الأخلاقية ليعطيها نوعاَ من الدعم والقوة فربط الحوافز الإيجابية ( الثواب ) سواء الدنيوي أو الأخروي بالعمل الصالح الذي أحسن أدائه ، والحوافز السلبية ( العقاب ) بالعمل السيئ قال تعالى ( فمن يعمل مثقال ذرة خيرا يره ومن يعمل مثقال ذرة شرا يره ) وقال تعالى ( إن الله لا يضيع أجر من أحسن عملا ) وتشير هذه الآيات إلى الدعوة إلى العمل الطيب وتجنب العمل الخبيث الذي لا يعود بالخير على الفرد ولا على الأمة وقد ربط المنهج الإسلامي عملية التحفيز بعملية التقويم العادل قال تعالى ( وقل اعملوا فسيرى الله عملكم ورسوله والمؤمنون ) .

إن عملية الرقابة والتقويم في المنهج الإسلامي لا تقتصر على مراقبة البشر وذلك كما هو الحال في المناهج الوضعية وإنما تشمل مراقبة الله سبحانه وتعالى الأمر الذي ينتج عنه شعور الفرد بأن هناك نوعين من الحوافز حوافز عاجلة يحصل عليها الفرد في الدنيا سواء كانت على شكل مادي أم معنوي ، وحوافز أجلة يتلقاها الفرد في الآخرة على شكل ثواب أو عقاب فإذا استشعر الإنسان ذلك فإن دوافعه للعمل المثمر المفيد سيتزايد وإقباله عليه سيتنامى بصورة مستمرة ومتزايدة و سيزيد من حبه للعمل وإخلاصه له وهذا ما تسعى إليه الأمم والجماعات والمنظمات سواء الخاصة منها أم العامة .


الفرق بين الحوافز والأجور

على الرغم من أن هناك بعض الإداريين والكتاب يصنفون الرواتب أو الأجور وبعض البدلات الثابتة من ضمن الحوافز إلا أن هناك فريقاَ أخر يفصل بين الأجور والحوافز باعتبار أن الأجر يحدد مسبقاَ وهو حق ثابت نسبياَ يتقاضاه أي موظف أو عامل يحقق الحد الأدنى من العمل الموكل إليه ، أما الحافز فهو ما يحصل عليه الفرد من مميزات مادية أو معنوية نتيجة لتحقيقه مستوى عال من الأداء يزيد عن الأداء المعتاد أو ما يوقع عليه من عقاب نتيجة لارتكاب مخالفة أو انخفاض إنتاجيته عن الحد الأدنى لمعدل الإنتاج المتعارف عليه في المنظمة وهذا يعني بأن الحافز يختلف عن الأجر في كثير من الجوانب لعل أهمها تتمثل في الأتي :

1- أن الأجر يحدد سلفاَ بينما الحافز لا يحدد إلا بعد إنجاز العمل المتميز في الغالب.
2- يعتبر الأجر ثابتاَ نسبياَ لا يتغير إلا عند الترقية أو تغيير نظام الأجور أما الحافز فيتغير من وقت إلى أخر ومن فرد إلى فرد في المهنة نفسها وذلك بحسب تغير الأداء والجهد .
3- يقتصر الأجر في الغالب على ما يدفع من نقود بينما الحوافز تتضمن كلا من النقود والمميزات الأخرى المادية منها والمعنوية.
4- أساس منح الرواتب أو الأجور هو حقوق وواجبات الموظفين التي تقرر لهم بمجرد إلحاقهم بالوظيفة أما أساس دفع الحوافز فهو تفوق الفرد في العمل وتميزه عن غيره من خلال بذل جهد اكبر من المعدل المعتاد أو عدم تحقيقه للأداء المحدد من قبل الإدارة والتزامه بالأنظمة والقوانين التي تضبط سير عمله في الحياة العملية .
5- يرتبط الأجر بمعدلات الأداء الموضوعة التي هي عبارة عن متوسط حجم العمل الذي يقوم به الشخص العادي في وقت معين فإذا وصل الموظف إلى هذا المعدل الموضوع فيستحق أجرا أما إذا زاد عن ذلك فإنه يستحق حافزاَ وهذا ما يميز الحافز عن الأجر .

أنواع الحوافز


تصنف الحوافز على أساس طبيعتها إلى حوافز مادية وحوافز معنوية ، وعلى أساس أثرها إلى حوافز ايجابية تدفع الأفراد إلى زيادة الجهد والإتقان وحوافز سلبية تمنعهم عن الوقوع في الأخطاء أو تكرارها وفيما يلي أهم هذه الأنواع :

1- الحوافز الإيجابية ( الثواب ) : هي عبارة عن مجموعة العوامل المادية والمعنوية التي تستخدم لاستثارة دوافع الإنسان وتوجيه سلوكه نحو العمل المفيد للفرد والمنظمة ثم المجتمع وبذل المزيد من الجهود في سبيل تحقيق مستوى عال من الإنتاج يزيد عن المعدل العادي المتفق عليه ويتكون هذا النوع من الحوافز المادية مثل المكافآت النقدية والأشياء العينية التي تمنح للعاملين على شكل أما تعويضات كبدل الإجازات والعطل المدفوعة والوقت غير المنتج وغيره من الحوافز ، كذلك هناك الحوافز المعنوية مثل شهادات التقدير وكلمة الشكر ولوحات الشرف للموظفين وغيره .

2- الحوافز السلبية ( العقاب ) : هي الجزاء الرادع المادي والمعنوي الذي يعاقب به من خرج عن النظام ضماناَ لحسين سير العمل والتزاماَ بسياسته ويهدف هذا النوع إلى وقاية الفرد من الوقوع في الخطأ وإعادة من ارتكب خطأ إلى الصواب ومعاقبة من وقع في خطأ وأصر عليه واستمر فيه وحماية النظام المعمول به في المنظمة وتتعدد وسائل العقاب تبعاَ لاختلاف نوع الخطأ وحجمه ونوع الجزاء ومن ذلك الخصم من الراتب والحرمان من المكافآت وهناك التوبيخ والإنذارات الشفوية أو الكتابية وغيره .
تابع القراءة Résuméabuiyad

البطالة Unemployment

7:35 ص | | | 0تعليقات
تحدث البطالة عندما يكون الفرد قادراَ على العمل ويبحث بجد ونشاط عن عمل ويقبل بالأجر الذي يحدده له السوق حسب مهاراته ولكنه لا يجد عملا ، أما إذا وجد هذا الشخص عملاَ حسب الشروط السابقة لكنه رغب في الحصول على عمل أفضل سواء من حيث الراتب أو ظروف العمل الأخرى كالموقع وطبيعة العمل فإنه لا يحسب ضمن العاطلين عن العمل وتسمى هذه الحالة البطالة التطوعية Voluntary Unemployment .

من جهة أخرى إذا أجتهد الشخص في البحث عن عمل وقبل بالشروط سالفة الذكر ( ضمن التعريف ) ولكنه بعد بذل الكثير من الجهد وصل إلى نقطة يئس فيها من الحصول على عمل
فتوقف عن البحث عندها يوصف هذا الشخص بالعامل المثبط Discouraged Worker وهو يحسب ضمن العاطلين عن العمل .

أنواع البطالة ومسبباتها

صنفت البطالة إلى الأنواع التالية :

1- البطالة الاحتكاكية Frictional Unemployment
هي بطالة مؤقتة ( مدتها أسبوعان أو ثلاثة أسابيع أو أكثر ) ناجمة عن تغيير الوظيفة فيترك العامل عمله لينتقل إلى وظيفة أخرى وهذه بطالة لا بد منها حتى في ظروف التوظيف الكامل وهي ثمن على العامل أن يدفعه لأنه رغب في تغيير عمله وهذا الثمن يكون بسيطاَ أيام الرواج الاقتصادي ومن أمثلتها أن إحدى الشركات قد تفلس فيجد العاملون فيها أنفسهم دون عمل فيحتاجون لبعض الوقت للبحث عن عمل جديد ( وهو متوفر ) ، قد تصل نسبة هذا النوع من البطالة إلى 4 % وهذا هو معدل البطالة الذي استعمله آرثر اوكن Arthur Okun عام 1961 حيث قدر أنه عندما يكون الفارق بين الناتج القومي الإجمالي الفعلي والناتج القومي الإجمالي في ظروف التوظيف الكامل يساوي صفراَ فإن معدل البطالة يساوي 3.7 % ، وقد أصبح هذا يعرف بقانون أوكن .

2- البطالة الهيكلية Structural Unemployment
تحدث عندما يجد العامل أن مهاراته لم تعد تتناسب مع فرص العمل المتاحة فحتى في الظروف الاقتصادية الجيدة قد لا يجد بعض الأشخاص عملاَ ، هذا النوع من البطالة قد يطول أمده أكثر من عشرة أسابيع فهو يحتاج إلى اكتساب مهارات جديدة وإعادة تدريب يتناسب مع متطلبات السوق ومن أسباب هذه البطالة التغيرات الهيكلية في الاقتصاد كتطور التكنولوجيا مثل استعمال الحاسب الآلي الذي يجعل بعض الخدمات كالطبع على الآلة الكاتبة قليلة الاستعمال .

3- البطالة الموسمية Seasonal Unemployment
إذ تتصف بعض الأعمال بالموسمية كالزراعة والعمل في المنتجعات السياحية الصيفية لذلك يجد العامل عملاَ أثناء الموسم ويفقده خارج الموسم .

4- البطالة الناتجة عن دورة الأعمال Cyclical Unemployment
في فترات الركود الاقتصادي وانخفاض الإنتاج ينخفض التوظيف والعكس في أوقات الرواج الاقتصادي وانخفاض معدلات البطالة الناجمة عن دورة الأعمال هو أحد مجالات اهتمام السياسات المالية النقدية التي تتبعها الحكومة والجديد بالذكر أن العمالة في القطاعات الاقتصادية المختلفة لا تتأثر بنفس القدر بدورة الأعمال فالتأثر أقل في قطاع الخدمات وأكبر في قطاعي الصناعة والبناء و تتأثر العمالة ذات المهارات الأقل أكثر من العمالة الماهرة وهذا يؤدي الى اتساع الفارق في الدخل بين مجموعات العمالة المختلفة خلال الكساد الاقتصادي .

تكاليف البطالة

هناك نوعان من تكاليف البطالة :

1- انخفاض الدخل الإجمالي ، ويتمثل في فرصة الإنتاج الضائعة وهو الإنتاج الذي كان بالإمكان تحقيقه من قبل العمالة العاطلة عن العمل .
2- تكلفة اجتماعية ، فالبطالة التي تدوم فترات طويلة من الزمن تؤدي إلى ضغوط على الأسر فتغرق في الديون بعد استنفاد مدخراتها ثم تأثير ذلك على مستقبل أبناء هذه الأسر ( كعدم القدرة على استكمال الدراسة الجامعية ) وفي فترات البطالة المرتفعة ( أوقات الركود الاقتصادي ) ترتفع معدلات البطالة بين صغار السن وترتفع معدلات المشاكل الاجتماعية كالسرقة ومعدلات الجريمة ....إلخ

وفي فترات البطالة تلجأ بعض الحكومات إلى تقديم معونات أو تأمين بطالة Insurance Unemployment
هذا من شأنه أن يوزع آثار البطالة على عدد أكبر من الأفراد بدلاَ من وقوعها على عدد قليل من العاطلين عن العمل .
تابع القراءة Résuméabuiyad

المقابلة Interview

3:41 م | | | 0تعليقات
تعتبر المقابلة هي الطريقة التي يمكن الحصول فيها على بعض المعلومات وخاصة الشخصية والتي تتعلق بالمتقدم للوظيفة والتي يتعذر الحصول عليها من خلال الاختبارات التحريرية أو العملية ، فالمقابلة تسمح بالتأكد من التكوين البدني والصحي لطالب العمل وبالإلمام بالمظهر العام له وطريقة كلامه ومدى ثقته بنفسه كما تسمح بتحليل شخصيته من خلال واقع تصرفاته أو سلوكه وانفعالاته وأرائه ودوافعه أثناء إجابته على الأسئلة الموجهة إليه من اللجنة المعينة للمقابلة ، وتتطلب عملية إجراء المقابلة إعداد برنامج مسبق لها يتضمن الهدف من المقابلة والمعلومات المطلوب توفيرها والتهيئة اللازمة لمكان المقابلة ومن سيقوم بالمقابلة ،
كما يجب على طالب العمل الاستعداد للمقابلة وتهيئة نفسه لذلك وسأتحدث هنا عن وصايا إثنى عشر يجب على طالب العمل الاسترشاد بها واستيعابها حتى يتمكن من تحويل مجرى المقابلة لصالحه وذلك على النحو التالي :

1. التمرين


لن يكون التأكيد على أهمية التمرين كافياً مهما كررناه، و بصورة عامة فإن أصحاب الأعمال متمرسون في فن إجراء المقابلات إذا ما كانوا يجرون مقابلات منذ فترة بحثاً عن موظفين؛ لذا سيكون من الصعب جداً للجدد على أجواء المقابلة أن يتوقعوا ما سيأتي، و ما أحسن طريقة للتصرف أثناء المقابلة و ما عليهم قوله ليعكس عنهم الصورة الإيجابية المرجوة. اقرأ مقالات عن مجريات المقابلة و حضر أجوبة لأكثر أسئلة المقابلات تكراراً و يستحسن أن تتدرب على قولها مع صديق أو شخص من نفس اختصاصك يمثل المقابلة معك و يحلل أداءك و أجوبتك أثناء المقابلة، يجب أن تحفظ سيرتك الذاتية عن ظهر قلب لتكون قادراً على الإجابة على أي أسئلة تتعلق بها دون أي تردد. إن الوصف لمتطلبات الوظيفة و المهارات المطلوبة يطلعنا على كم لا ينتهي عند حد من المعلومات. احرص على أن تقدم كل واحدة من تلك المهارات المطلوبة بذكر مثال ضمن مهاراتك الشخصية عند إجابتك على أسئلة المقابلة.

2. قم ببحث شامل و مفصل عن إختصاص الشركة و إنتاجها

يمكنك على الأرجح إقناع صاحب العمل بملاءمتك لشغل الوظيفة في حال كنت على إطلاع قريب من تفاصيل الشركة و موقعها بالنسبة لأقرانها في السوق و إنتاجها و ما الدور المطلوب أن تقدمه لها بدورك. متى ما استطعت أن ترى نفسك جزءاً من " الصورة الأكبر" ستتمكن من صياغة إجاباتك بصورة أحسن و تذكر مهاراتك و قصص نجاحاتك بطريقة منمقة بما يتماشى مع متطلبات الشركة.

3. الوصول المبكر


احترم موعد المقابلة، حاول الوصول قبل 15 دقيقة من الموعد المحدد للمقابلة و اشغل نفسك بقراءة أي شئ يخص عمل تلك الشركة أثناء انتظارك، كما و يمكنك استغلال وقتك بمراجعة سيرتك الذاتية و الأجوبة التي أعددتها ليساعدك ذلك على أن تشعر بالاسترخاء و السيطرة على الموقف أثناء المقابلة. و لو حصلت كارثة في الطريق ستأخرك عليك الاتصال و إبلاغ الشخص المسئول عن إجراء المقابلة معك.

4. حافظ على أهمية الانطباع الأول


كما مر على مسامعك و لمرات عديدة في السابق فإنك لن تحصل على فرصة ثانية لتترك انطباعك الأول، تأكد من إن انطباعك الأول سيكون ناجحاً و حماسياً و بأسلوب مهني محترف سيعود بالنفع على كل الفريق.ابتسم حين تصافح، و بقبضة مشدودة، الشخص الذي سيجري معك المقابلة لأن 60% من وسائل التواصل تكون غير كلامية في تلك الحالة، انتبه إلى لغة جسدك و إيحاءاتك و نبرة صوتك و تذكر إن الطريقة التي تلقي بها المعلومات لا تقل أهمية عن المعلومات نفسها. كن هادئاً و مركزاً و استعرض ثقتك بنفسك و احترافك المهني من خلال أجوبتك و كيفية إلقائها. على مظهرك أن يبدو مهنياً بحتاً و يجب أن تظهر بأحسن هندام من أجل المقابلة، فأفضل لك أن تزل و تخطئ أثناء المقابلة على أن تصل إليها مرتدياً المتسخ من الثياب و تتكلم باستصغار و قلة احترام عن عمل الشركة و مبادئها و توجهاتها.

5. لتكن أجوبتك مختصرة و في صلب الموضوع


أجب على الأسئلة الموجهة لك بأسلوب بارع و دقيق و لا تسهب و تتوسع في كلامك عن مواضيع غير مترابطة و غير مرتبطة بمحور السؤال فكلما أكثرت الكلام لإجابة سؤال ما زادت معه إمكانية أن يزل لسانك لتظهر ضعفاً في مهارات التواصل عندك أو ذكر أشباه الحقائق أثناء المقابلة و التي من الأفضل عدم ذكرها في مرحلة المقابلة. لتظهر صفاء عقلك و فكرك عليك الإجابة ببساطة و تتطرق لصلب الموضوع، على أن لا تقتل روح الحديث بإجابات أكثر من مختصرة مثل نعم/كلا، حاول الإبقاء على حديث يسوده الاحترام المتبادل و المهنية على أن لا تفارقه البهجة من خلال أجوبتك التي ستجسد قواك و تبقي الشخص الذي يدير معك المقابلة شواقاً لمعرفة المزيد.

6. استخدم الحقائق و البيانات من خبراتك السابقة لتدعم بها إجاباتك


عليك التأكد من تدعيم كل إجاباتك بالحقائق و الأرقام الدقيقة لتكسب مصداقية أمام الشخص الذي يجري معك المقابلة و تظهر له نظرتك الثاقبة لجوهرية العمل. إشرح بالتفاصيل كل أهدافك التي أنجزتها و أبدعت فيها و تحدث عن بصمتك التي تركتها و مشاركاتك أياً كانت من حيث الربح الذي جنيته أو الأموال التي تم توفيرها أو خسارة تم تفاديها أو أي شئ من هذا القبيل. كن دقيقاً و محدداً في ما يخص مهاراتك و اسرد قصص نجاحاتك السابقة التي تثبت كلامك.

7. أذكر نقاط القوة والمكتسبة من خبراتك السابقة

يتطلع من يجري معك المقابلة إلى توظيف الشخص الذي يحمل الورقة الرابحة الذي سجل نجاحات في نفس الاختصاص أثناء الوظائف السابقة، كن مستعداً لتشرح باستفاضة قصصك عن ما حققت من نجاح في الماضي و الخبرات المكتسبة من خلال هذا النجاح و الذي يرتبط بصورة مباشرة بطبيعة العمل الحالي و المسؤوليات المصاحبة له و المهارات التي يتطلبها. ليكن في معلومك إن صاحب/صاحبة العمل يسعى لتقليص المخاطر بتعيين شخص كان قد عمل في الماضي بوظيفة مشابهة أو مطابقة مما يمكنه من استرجاع تلك الخبرات لتغطية احتياجات الوظيفة الحالية. فحتى لو كانت وظيفتك السابقة مختلفة بقدر كبير عن الوظيفة الحالية فيمكنك رغم ذلك ذكر بعض قصص النجاح التي ترتبط بصورة مباشرة مع متطلبات الوظيفة الحالية من حيث السمات الشخصية و المهارات الأساسية كالإبداع و روح المبادرة و القدرة على حل المشاكل و الخبرة في المبيعات و أسلوب التفاوض و التواصل و إلى آخره من تلك الصفات.

8. لا تكثر الكلام عن أمورك و مشاكلك الشخصية


هناك منطقتين لا يجب عليك التطرق إليهما أثناء مقابلة العمل و هما نقاط ضعفك و حياتك الشخصية. تجنب الحديث عن أمورك الخاصة و الإجابة عن الأسئلة حول جوانب الضعف لديك سواء من حيث الإجابة بصورة مختصرة أو من حيث الإفصاح عن رغبتك في تطوير خبراتك ضمن مجال معين أو إعادة الذكر مراراً و تكراراً لإحدى نقاط القوة لديك و الذي قد يصل معك حد المغالاة. أولاً سيظهر ذلك أي من مهاراتك يتوجب عليك العمل على تطويرها و أما المنحى الثاني فيوكد على نقاط القوة الرئيسية لديك، كما و يمكنك ذكر نقطة ضعف لديك لا تمت بصلة إلى الوظيفة التي ستشغلها مثال ذلك لو كنت مقدماً على وظيفة إبداعية في مجال الإعلانات فيمكنك ذكر كون مهاراتك في الحسابات أو إدارة الاستثمارات ليست من جوانب القوة لديك و إنك ستشعر براحة أكبر لو كنت في وظيفة إبداعية. مهما فعلت فلا تفتح على نفسك علبة مليئة بالديدان لتنسف بها أي فرصة لك في ضمان هذه الوظيفة عن طريق إسهابك في ذكر نقاط ضعفك الحقيقية و التي ترتبط مباشرة بقدرتك على العمل وفق ما تمليه هذه الوظيفة.

9. اسأل الأسئلة


ليكن لديك قائمة بأسئلة مهمة حضرتها مسبقاً لتثير بها إعجاب صاحب العمل ليعرف إنك على إطلاع بأمور الشركة. إن هذه المجموعة من الأسئلة يمكن أن تبدأ محادثة ستعطي صاحب العمل انطباعا إنك قمت بالمجهود اللازم لتبحث في تفاصيل الشركة بإمعان. و لا تسأل عن المرتب أو الإجازات في المراحل المبكرة من المقابلة.

10. تكلم و كأنك جزء من المؤسسة


لو كنت قمت ببحثك المتعمق عن خطوط الشركة و اختصاصها و إنتاجها يمكنك التكلم و كأنك جزء من تلك الشركة بشكل يثير الإعجاب. حافظ على محادثة انسيابية تخبر فيها الحقائق التي عرفتها عن الشركة و إنتاجها و منافسيها لتظهر كيف تصب تأثيرك الإيجابي مستخدماً خبراتك و مهاراتك الفريدة.

11. لا تناقش موضوع المرتب مبكراً

إن السؤال عن الراتب أثناء المراحل المبكرة من المقابلة سيعطيك منظر المرتزقة، فصاحب العمل يبحث عادة عن الحماس الذي فيك للوظيفة نفسها و ليس عن شغفك لكمية الراتب. إن أغلب الشركات المحترمة تملك بنية ثابتة للرواتب، فلا تخشى السؤال على أن يكون سؤالك في الوقت المناسب، كما و إن المعرفة المسبقة لمعدل الراتب الطبيعي يمكن أن توفر عليك أي إحراج أثناء المقابلة.

12. لا تعطي الكثير من الوعود

لا تقدم وعوداً لست في موقع يسمح لك بتنفيذها فأن ثقتك الزائدة عن حدها ستقودك في الغالب إلى ما لا تحمد عقباه، و لو كنت فعلاً ترغب بالوظيفة، روج لمهاراتك بالطريقة التي تعجبك و التزم بذكر الحقائق.
تابع القراءة Résuméabuiyad

الأجور Wages

7:18 ص | | | 0تعليقات
يعتبر الأجر العادل حق من حقوق العاملين يتوجب على صاحب العمل أن يدفعه لهم مقابل ما يبذلونه من حده في أداء أعمالهم قال تعالى " ولكل درجات مما عملوا وليوفيهم أعمالهم وهم لا يظلمون " وقال تعالى " ولا تبخسوا الناس أشياءهم " وقال الرسول صلى الله عليه وسلم " أعطوا الأجير أجره قبل أن يجف عرقه " ، من هذه النصوص تتبين المبادئ التي حددها الإسلام والتي تعتبر بمثابة الأساس الذي يعتمد عليه أثناء إعداد نظام الأجور وتحديد العلاقة بين صاحب العمل سواء أكان فرداَ أو جماعة أو منظمة أو دولة والعامل ،
فالأجر يعد من الأمور الهامة التي تشغل بال العاملين والإدارة والحكومة على حد سواء حيث يمثل الأجر بالنسبة للعامل المصدر الأساسي الذي يعتمد عليه في توفير احتياجاته المادية وتحقيق بعض الجوانب المعنوية ويعد بالنسبة للإدارة تكلفة من تكاليف الإنتاج يؤثر على الإنتاجية وبالتالي على ربحية المنظمة .

مفهوم الأجر :

تختلف المفاهيم المتعلقة بالأجر باختلاف الفلسفات التي تقوم عليها الأنظمة في المجتمعات فمثلا يعرف الأجر في المجتمع الرأسمالي الذي ينظر إلى العمل على أنه سلعة بأنه " الثمن الذي يحصل عليه العامل نظير الجهد الجسماني والعقلي الذي يبذله في العمل " ،
بينما يعرف في النظام الاشتراكي - الذي لا يعتبر الأجر ثمن للعمل أو الجهد المبذول المتعادل معه وإنما يعتبره جزءاَ من الدخل القومي – بأنه ما يدفع للفرد مقابل ما يلتزم به العامل من أداء العمل والذي يضمن له الحد الأدنى من العيش دون أن يصل إلى مستوى مرتفع من الرفاهية ، أما في المجتمع الإسلامي الذي يؤمن بأن العمل عبادة فإنه يمك تعريف الأجر بأنه " الجزاء العادل المادي والمعنوي الذي يستحقه العامل نظير ما يبذله من جهد في أداء عمله والذي يكفل له العيش الكريم ويحقق الغاية التي وجد من أجلها "

أنواع الأجور :

هناك تصنيفات متعددة للأجور تختلف تبعاَ لاختلاف الأساس الذي يعتمد عليه أثناء عملية التصنيف ، فمثلا يصنف الأجر على أساس القوة الشرائية إلى أجر اسمي وأجر حقيقي وعلى أساس طبيعته إلى اجر نقدي وأجر عيني وعلى أساس الغرض منه إلى أجر أصلي وأجر إضافي وأجر تشجيعي وعلى أساس طرق الدفع على اجر زمني وأجر حسب الإنتاج ........الخ وسأكتفي هنا بشرح النوع الأول وهو تصنيف الأجر على أساس القوه الشرائية إلى :

1- الأجر النقدي ( الاسمي ) : هو مقدار ما يحصل عليه العامل من مبالغ نقدية مقابل ما يقوم به من أعمال ونظراَ لأن هذا النوع من الأجر يتأثر بمجرد ارتفاع الأسعار حيث تنخفض قيمته الحقيقية فإن العاملين لا يعتدون بهذا النوع من الأجور لأن قيمتها الحقيقية قد انخفضت وقوتها الشرائية قد تدهورت وأصبحت لا تلبي احتياجاتهم الأساسية بينما أصحاب العمل لا ينظرون إلى الأجر إلا من الناحية الاسمية فقط .
2- الأجر الحقيقي : هو مقدار السلع والخدمات التي تشترى لإشباع حاجات الفرد من الأجر النقدي أي هو عبارة عن القوة الشرائية التي يحصل عليها العامل بهذا الأجر ومن المعروف بان هناك علاقة عكسية بين ارتفاع المستوى العام للأسعار وانخفاضه وبين ما يحصل عليه الفرد م سلع وخدمات كم ونوعا فكمية ونوعية السلع تنخفض في حالة ارتفاع الأسعار وتتحسن وتزيد في حالة انخفاضها .

ونظرا لأن مستوى معيشة الفرد يتوقف على الأجر الحقيقي وليس على الأجر الاسمي فإنه لا بد أن يعمل صاحب العمل سواء أكان فردا أم منظمة أم حكومة عل تحقيق التوازن بين الأجر الاسمي والحقيقي وذلك من خلال إحداث تغيير بالأجر الحقيقي مع التغيير في الأسعار بقدر مواز او يزيد قليلا وذلك حتى لا يضار الموظف أو العامل في ذلك مع مراعاة الآثار الاقتصادية والاجتماعية التي قد تنجم عن هذا التغيير وتنبع أهمية التفرقة بين الأجر الاسمي والأجر الحقيقي من كونها تمكن المعنيين من تحديد العوامل التي تتحكم في وضع سياسة الأجور مثل الأرقام القياسية لنفقات المعيشة وربطها بالأجور الحقيقية .

الشروط التي يجب توافرها في نظام الأجور :

تتمثل أهم الأسس أو الشروط التي يجب أن تراعى أثناء إعداد أنظمة أو هياكل الأجور في أجهزة الدولة أو المنظمات الخاصة بالاتي :

1- العدل في الأجور : العدالة هنا لا تعني التسوية الحسابية بين العاملين كما تذهب إليه بعض الأنظمة وإنما تعني التقدير السليم للأجر الذي يتفق مع مستوى الوظيفة ومسؤولياتها والجهد المبذول فيها وقدرات الناس المتفاوتة في أدائها ويكفل للعامل ما يكفيه وأهله دون تقتير أو إسراف قال تعالى " ولكل درجات مما عملوا ليوفيهم أعمالهم وهم لا يظلمون " وقال تعالى " ولا تبخسوا الناس أشياءهم "
من هذه الآيات يتضح أن مبدأ العدالة هو الأساس في دفع الأجور وأن تفوت الناس في قدراتهم وذكائهم واستعدادهم وخبراتهم حقيقة واقعة فالناس يختلفون في الصفات والقدرات فمنهم العالم والجاهل والرئيس والمرؤوس والمجد والخامل والقوي والضعيف والمصلح والمفسد والأمين والخائن والعبقري والغبي والسليم والمريض ......الخ ، ومن الطبيعي أن تختلف أعمالهم تبعا لهذه الاختلافات وأن تختلف بالتالي أجورهم تبعا لما يبذلونه من جهد ولما يملكونه من قدرات ولما يحققونه من إنتاج ولما يتحلون به من صفات والأجر العادل هو الذي يتساوى مع الجهود المبذولة والنتائج الممكنة التحقيق والكفاءات المطلوبة وقد أرسى الإسلام مبدأ التفاوت في الأجر بناء على تفاوت العمل والجهد المبذول فيه قال تعالى " أهم يقسمون رحمة ربك نحن قسمنا بينهم معيشتهم في الحياة الدنيا ورفعنا بعضهم فوق بعض درجات ليتخذ بعضهم بعضا سخريا ورحمة ربك خير ما يجمعون " و من العدل أن لا تتفاوت الأجور بين من يعملون في مهنة واحدة ويبذلون جهودا متقاربة وتكون كفاءاتهم متقاربة أيضا ، فأجر العامل يقدر بمقدار المنفعة التي يقدمها وحسب بلائه وطبيعة عمله فيعطى العامل الجيد أكثر مما يعطى العامل المتوسط ، ويعطى المتوسط أكثر مما يعطى العامل الخامل الكسلان ويعطى من يعمل ساعات كثيرة أكثر ممن يعمل ساعات قليلة وهكذا ،لأن المساواة بين غير المتساويين تقضي على حوافز المجتهدين بالعمل وبذل جهود فكرية ومادية اكبر ، كما تقضي على كل تطلع طموح نحو الأحسن وعلى دوافع العاملين وتشيع بينهم روح التذمر وتؤدي إلى تدهور الإنتاج وانخفاض الإنتاجية ولذلك فإن الإسلام لا يقر المساواة المطلقة أو المجردة التي تضع الناس جميعهم في ظروف متشابهه من الناحية الاقتصادية والاجتماعية لان الإنسان خلق غير متساوي في الخصائص ولان الله سبحانه وتعالى جعل هذه الاختلافات بين البشر من أجل أن يحتل كل منهم درجة أو مكانة تختلف عن الأفراد الآخرين حتى يعمر الكون ويحدث التعارف والتعاون والتكامل وتجد كل حرفة من يطلبها ويسعى إليها وتتعد مصادر الرزق والعمل للبشر كافة .

2- الكفاية في الأجر : يجب أن يراعى أثناء وضع نظام الأجور أن يكون الأجر مناسبا بحيث يكفي حاجة العامل وحاجة من يعول من أفراد أسرته ويفي بالأعباء المعيشية ويحميه من الانحراف ويمكنه من العيش الكريم وهذا ما اقره الرسول صلى الله عليه وسلم عندما استعمل عتاب بن أسيد واليا على مكة قدر له كل يوم درهما وكان هذا الأجر يحقق مبدأ الكفاية في تلك الفترة كما أن الرسول الكريم كان يعطي المتزوج حظين ويعطي غير المتزوج حظا واحدا وبهذا يكون الإسلام قد وضع أساسا من الأسس المتعلقة بإعداد نظام للأجور والخاص بمراعاة الأعباء العائلية للعاملين وذلك تقديرا لحقهم في كفالة من يعولونهم بحيث يكفي الأجر لإشباع حاجاتهم الأساسية على الأقل ولا يخل بمبدأ العدالة في دفع الأجور الذي سبق الحديث عنه ، وقد كان هذا أول اجر يدفع في الإسلام في زمن كان ينتشر فيه نظام السخرة في العالم .

3-معلومية الأجر : يشترط أن يكون الأجر معلوما بالوصف أو المشاهدة للعامل قال الرسول صلى الله عليه وسلم : من أستأجر أجيرا فليسم له أجره " ولذلك فلا بد أن يتضمن النظام مقدار الجر ونوعه وكيفية دفعه .

4- التوقيت في دفع الأجور : يجب أن يحدد في النظام الوقت الذي يدفع الأجر خلاله فقد يحدد هذا الوقت بالساعة أو اليوم أو الأسبوع أو الشهر وأيا كان هذا الزمن فلا بد أن يتم الدفع مباشرة عند انقضاء الوقت ما لم يكن هناك اتفاق أخر إما بالتعجيل أو التأجيل هذا في حالة إتباع نظام الأجر الزمني أما في حالة إتباع نظام الأجر بحسب الإنتاج فانه يلزم دفع الأجر عند الانتهاء من العمل وفي كل الأحوال يجب أن لا يتأخر دفع الأجور عما هو متفق عليه التزاما بقول الرسول الكريم " أعطوا الأجير أجره قبل أن يجف عرقه " .

5- أن يكون الأجر متفقاَ مع الجهد : يحدد أجر العامل وفقا لمستوى وظيفته والمسؤولية الملقاة عليه وكثرة أعباء الوظيفة وذلك تطبيقا لقول الحق تبارك وتعالى " ولكل درجات مما عملوا وليوفيهم أعمالهم وهم لا يظلمون " وعلى ذلك يحدد لفئات من العاملين أجر يفوق ما يحدد لمن هم أدنى منهم في السلم الوظيفي لان ما يبذلونه من جهود سواء ذهنية أم بدنية أكبر من الفئات الأقل مستوى .
تابع القراءة Résuméabuiyad

تحليل الوظيفة Job Analysis

11:35 ص | | | 0تعليقات
يقصد بتحليل الوظيفة تجزئتها إلى عناصرها الأساسية المكونة لها والتعرف على كافة الحقائق والبيانات المتعلقة بواجبات ومسئوليات وصلاحيات هذه الوظيفة والظروف التي تؤدي في ظلها ، والآلات والمعدات والمواد المستخدمة عند أداءها والشروط الواجب توافرها فيمن يشغلها وتدوين هذه البيانات في كشف تحليل الوظائف المبدئي تمهيداَ لوصفها .

إن تحليل الوظيفة يستند على دراسة علمية منظمة وشاملة تحدد طبيعة العمل وتستوعب جميع المعلومات المتعلقة به وعادة ما تتضمن هذه الدراسة الأبعاد التالية :



1- البعد الفني : يهدف تحليل العمل – إن كان صناعياَ – من الناحية الفنية إلى الكشف عما يتطلبه من عمليات وحركات وأهمية كل منها ويتم تحليل كل حركة من حيث اتجاهها وشكلها والزمن الذي تستغرقه كل حركة ، وكذلك في الكشف عما يتطلبه العمل من معلومات ومهارات وما يقتضيه من تدريب وتنمية بالإضافة إلى دراسة الآلات والمعدات والأساليب والمواد الخام المستخدمة فيه .

2- البعد الصحي : تتخلص عملية تحليل البعد الصحي في دراسة الظروف الفيزيقية التي يجري فيها العمل من إضاءة وتهوية ودرجة حرارة ورطوبة وكذلك الحوادث والأخطار والأمراض المهنية التي يتعرض لها العامل نتيجة لممارسته هذا العمل ونظم الأمن الصناعي المتوفرة في المنظمة أو الجهاز أو الوحدة الإدارية التي يعمل فيها الشخص .

3- البعد الاجتماعي والاقتصادي : يعنى هذا الجزء من التحليل بدراسة الجانب الاقتصادي والاجتماعي للعمل فيحدد المركز الاجتماعي للعمل ومجالاته في السوق ومستقبله الاقتصادي ودرجة التبطل فيه ومستوى الأجور و المرتبات التي تدفع لشاغله وفرص الترقية المتاحة والميزات المادية والمعنوية الأخرى التي يحصل عليها الموظف من هذا العمل .

4- البعد السيكولوجي: تهدف دراسة وتحليل هذا البعد إلى الكشف عن القدرات والمعارف والمهارات والخبرات والسمات الضرورية واللازمة لأداء العمل بكفاءة وفاعلية.

ويطلق على المعلومات التي يتم الحصول عليها من دراسة الأبعاد الثلاثة اسم وصف الوظيفة وعلى المعلومات التي يتم الحصول عليها من دراسة البعد الرابع اسم خصائص العامل.

إن الهدف من تحليل الوظيفة هو الحصول على البيانات المتعلقة بالواجبات التي يتوقع من العامل القيام بها وبالطرائق والأدوات والمعدات والمواد التي يستعان بها أثناء أداء العمل وبالمهارات والمعارف المطلوبة للأداء الفعال ودرجة ومستويات هذه المهارات والمعارف ونوعيتها وبعلاقات العمل بغيره من الإعمال وبالظروف المحيطة به وفرص التقدم المتاحة فيه ، حيث تمثل هذه البيانات الأساس الذي يتم على ضوءه إعداد وصف واضح ومفصل للوظيفة من ناحية ومواصفات متكاملة وشاملة لشاغل هذه الوظيفة من ناحية أخرى هذا فيما يتعلق بفائدة تحليل الوظيفة بصورة عامة أما فوائد التحليل فتتمثل في الأتي :

*وضع خطط القوى العاملة.
*توجيه الاختيار والتعيين.
*النقل والترقية.
*تصميم برامج التدريب.
*تحسين طرائق العمل .
*تحديد الاختصاصات والمسؤوليات .
*تصنيف الأعمال.
*تحديد مستويات الأجور.
تابع القراءة Résuméabuiyad

الاستقطاب Recruitment

11:52 ص | | | 0تعليقات
إن الاستقطاب هو العملية التي تستهدف تجميع الأفراد المناسبين لشغل الوظيفة الشاغرة ويجب أن تتسم بالفعالية لأنها تؤثر في كيفية فهم المرشحين للمنظمة ، إن عملية تعاون مدراء الإدارات الوسطى والدنيا مهم جداَ هنا حيث أن زيارة المدراء لمواقع العمل والتحدث مع المشرفين يعمل على تحسين استقطاب القوى البشرية من خلال الفهم الكافي للعمل المطلوب وتوقع خصائص المتقدمين له .

بعد الانتهاء من كتابة الوصف الوظيفي وتحديد مواصفات المرشحين يجب على المنظمة أن تبدأ عملية الاستقطاب وذلك باختيار أحد الوسائل التالية:



1- الإعلانات : يجب أخذ عنصرين بعين الاعتبار عند الإعلان عن الوظيفة ، الأول الوسيلة الإعلانية المتخذة من إذاعة ، تلفزيون ، مجلات دورية أو أسبوعية أو متخصصة ، جرائد وأما العنصر الثاني هو هيكل الإعلان نفسه حيث يجب أن يكون جالباَ للانتباه ويخلق الرغبة لدى قارئه في التقدم للعمل فمثلاَ الوظائف المتخصصة قد تحتاج وسائل إعلان متخصصة فالوظائف المالية تعلن في مجلات المال والأعمال .

2- وكالات التوظيف : حيث توجد وكالات تدار بواسطة الحكومات تكون مصدراَ لتوظيف العاطلين عن العمل والمسجلين لديها من مختلف المهارات والاختصاصات وأحياناَ تكون الحكومات متحملة مسؤولية اجتماعية تجاه هؤلاء ، وهناك وكالات تدار بواسطة القطاع الخاص وتعتبر مصدراَ جيداَ لأصحاب المهارات الإدارية والفنية وتعمل مقابل أجور محددة وتعتبر الوكالات مهمة عند حاجة المنظمات السريعة للموظفين أو كونها غير مؤهلة للبحث عنهم .

3- وكالات توظيف الإداريين أو قناصة المدراء : هذه الوكالات تعمل على الاتصال مع المدراء ذوي الاختصاصات العليا والمهارات الهامة والذين يعملون حالياَ و لا توجد لديهم نية الانتقال لوظيفة أخرى وهذه الطريقة توفر كثيراَ من وقت الإدارة ومهما كانت الكلفة فإن العائد من توظيف مثل هؤلاء الأشخاص يكون أكبر بكثير .

4- الكليات والجامعات : مصدر مهم للتوظيف ويتم من خلال إقامة أيام للتوظيف في الجامعات هدفها التعريف بالمنظمة وقبول السير الذاتية للطلاب المتوقع تخرجهم ويجب على الشخص المتواجد هناك امتلاك مهارات الاتصال من أجل التعامل مع الجميع بدون استثناء ، كذلك يحتاج الأمر لمتابعة للطلاب بعد التخرج ، كذلك يجب دراسة الكلية أو الجامعة التي سوف تستضيف الحملة من جوانب الموقع ودرجة السمعة .

5- التوظيف عن طريق الطلبات المقدمة للمؤسسة: وهي طلبات مباشرة يتقدم بها الأفراد وهو مصدر مهم لأنه يقلل التكاليف ولكن يجب التعامل مع هؤلاء بكل دبلوماسية عند رفضهم ذلك للحفاظ على سمعة المؤسسة.

6- التوظيف عن طريق الموظفين الحاليين: وهذا مصدر ينتج جودة في المتقدمين إلا أنه يعتمد على قدرة الموظفين واستعدادهم لذلك.

7- التوظيف عن طريق مؤسسات : تعمل على حوسبة معلومات الأفراد الباحثين عن عمل وتأسيس قاعدة بيانات ممكن الرجوع لها في أي وقت وقد تتوفر عن طريق الإنترنت .

8- مصادر أخرى: هناك عدة مصادر غير تقليدية مثل ذو الوظيفتين ( يعمل صباحاَ ومساءَ في وظيفة أخرى ) كما هناك المتقاعدين وذوي الاحتياجات الخاصة.
تابع القراءة Résuméabuiyad

جميع الحقوق محفوظة ©2013